своїх дій. Це проста ідея, але її впровадження потребує уваги, самоаналізу, щирості та дисципліни. Я пишу цю книгу, щоб показати вам, як це робиться. І не лише в компаніях з розробки програмного забезпечення. Я бачив, як Scrum успішно застосовували для випуску автомобілів, управління пральнею, навчання студентів, виготовлення космічних кораблів, планування весілля – навіть як його застосовувала моя дружина, щоб проконтролювати виконання мною всіх домашніх справ на вихідні.
Кінцевим результатом застосування Scrum – метою його розробки, якщо хочете, – є різке покращення продуктивності команд. За останні двадцять років я створював такі команди безліч разів. Я побував генеральним директором, технічним директором чи головним інженером десятка компаній, від дрібних стартапів з кількома людьми в одній кімнатці до великих підприємств із представництвами, розкиданими по всій планеті. А вже консультантом та тренером я працював іще в кількох сотнях різних фірм.
Результати, буває, настільки вражають, що, на думку провідних дослідницьких та аналітичних фірм (таких як Gartner, Forrester Research та Standish Group), старий стиль роботи вже можна сміливо відкинути й забути. Компанії, які все ще чіпляються за давно відомі, але неефективні ідеї управління та контролю, мріючи про чітку передбачуваність, просто приречені на провал, якщо їхні конкуренти використовують Scrum. Надто вже велика між ними різниця. Наприклад, у фірмі OpenView Venture Partners із Бостона, де я працюю консультантом, кажуть, що Scrum пропонує надто велику конкурентну перевагу, щоб нею не скористатись. Люди, які там працюють, зовсім не білі й пухнасті. Це холодні ділки, але вони просто кажуть: «Результати беззаперечні. Компанії мають лише два варіанти: змінюйтесь або помріть».
Розв’язання проблеми ФБР
Першою проблемою, з якою зіткнулась у ФБР команда проекту «Вартовий», були контракти. Адже кожна найменша зміна програми закінчувалася контрактними переговорами з Lockheed Martin. Тому Джефф Джонсон та Чед Фулгем витратили місяці, розплутуючи всі контракти, беручи розробку на себе та скорочуючи штат із кількох сотень працівників до п’ятдесяти. Основна команда вийшла в них ще меншою.
Увесь перший тиждень вони займалися тим, що робить багато людей у таких обставинах: роздруковували всі документи з вимогами. Якщо ви ніколи не бачили, на що це схоже у великих проектах, то це можуть бути сотні й сотні сторінок. Я сам бачив стоси ледь не в метр заввишки. Проект за проектом люди вирізають та вставляють у текст одні й ті самі стандартні фрази, а потім ті купи паперу ніхто не читає. Це просто фізично неможливо. Але стара система змушує людей діяти саме так.
«Там було 1100 вимог. Стос вийшов завтовшки з десять сантиметрів», – каже Джонсон. Особисто в мене сама думка про ці документи викликає співчуття до людей, які, мабуть, витратили кілька тижнів свого життя, готуючи те, що не мало жодної мети. ФБР та Lockheed Martin не одні такі – я бачив повторення цього ледь не в кожній компанії, де працював. Ця товста пачка непотребу якраз і є однією
