финансовые и информационные ресурсы, ими также нужно эффективно управлять. И чем больше компания использует этих ресурсов, тем более высокой квалификации должен быть управляющий ими персонал.
Поиск причин низкой эффективности работы персонала по принципу «7 раз “почему?” – 1 раз “потому что”»
Чтобы обеспечить эффективность работы персонала, нужно создать такие условия работы человеку, при которых он не сможет и не захочет тратить время на действия, не добавляющие ценности товарам или услугам компании, и бездельничать в том числе. Работая больше 15 лет в области управления персоналом, я тщательно анализировал все появляющиеся на моём пути трудности, связанные с низкой эффективностью работы персонала. Каждую из проблем я разбирал до первопричины, используя принцип «7 раз “почему?” – 1 раз “потому что”», затем вырабатывал решение по устранению первопричины, собственноручно внедрял его и наблюдал за тем, какой результат приносило моё решение. Если ситуация менялась в лучшую сторону и давала аналогичный эффект в разных условиях, я ставил себе «зачёт». Работу по совершенствованию методов управления персоналом я проводил и провожу безостановочно, поскольку это со временем превратилось в моё хобби. Мне интересно решать задачи, ответы на которые не лежат на поверхности. И вот в один момент, собрав огромный багаж знаний в этой области, я начал анализировать все свои методики, направленные на повышение эффективности работы персонала, и пришёл к нескольким удивительным выводам.
Во-первых, все решения, несмотря на свою разносторонность, поддавались систематизации и объединению в несколько групп более высокого уровня, все элементы которых я впоследствии назвал Матрицей эффективности персонала.
Во-вторых, все решения (элементы Матрицы эффективности персонала), направленные на устранение проблем, находились в зоне ответственности руководителя тех сотрудников, у которых были проблемы с эффективностью. Элементами Матрицы эффективности персонала были задачи во всех сферах организационной деятельности, и все они относились к кому угодно, но только не к самим исполнителям, эффективность которых была низкой. И поскольку я был крайне заинтересован в положительном результате, то внедрял все свои идеи самостоятельно, чтобы доказать самому себе правильность выработанного решения или же обратное. Как в своё время алхимики на себе испытывали действие изобретённых ими снадобий.
В-третьих, все элементы Матрицы эффективности персонала были связаны между собой невидимой нитью, которая выстраивала эти элементы в определённую последовательность. Т.е. бессмысленно было работать с элементами Матрицы эффективности персонала в некой произвольной последовательности. При неверном порядке работы с элементами матрицы, её ранее созданные и отлаженные элементы разрушались, пока я работал над следующими. Анализируя собственный багаж решений, я быстро понял, какова же правильная последовательность
