факторов, на которые данный сотрудник не имеет влияния. Подобные попытки воздействия на персонал не имеют ничего общего с понятием «мотивация». Такой подход к оценке результатов работы персонала вынуждает сотрудника работать не на результат компании, а на показатель соответствия расплывчатым ожиданиям своего руководителя. Вместо самоотверженного труда на результат сотрудник вынужден перестраиваться в режим угождения личности самого руководителя. Он старается как можно ближе войти в доверие к руководителю и наладить личные отношения, чтобы руководителю было морально сложнее выставить негативную оценку его работе. Тем более что метод оценивания не имеет чётких критериев. Также при хороших личных взаимоотношениях подчинённому будет проще донести до своего руководителя объяснения того, почему показатели не достигнуты, и убедить его в том, что у того есть реальное обоснование. Такой вариант оценки персонала в компании порождает среду, основу которой составляют не процессы и результативность работы персонала, а взаимоотношения между людьми. В такой среде подчинённым становится совсем не сладко, если их руководитель подвержен влиянию своего настроения. Чаще всего именно в организациях, где отсутствуют чёткие показатели труда для персонала, активно развивается неформальная иерархическая структура, на самом деле управляющая компанией. Такие компании, как правило, работают непосредственно на личность, стоящую на вершине данной структуры. Об эффективности работы персонала на благо основной бизнес-цели в данном случае говорить не приходится. Системные сотрудники попросту уходят из таких компаний.
Позицию работодателя и подчинённого можно проиллюстрировать на следующем примере. Возьмём обычную бытовую батарейку. У неё есть два полюса: плюс и минус. Если их соединить друг с другом напрямую, то мы испортим батарейку, не получив от неё никакой пользы. Но если её полюса подсоединить к лампочке, то мы начнём получать от батарейки свет. Свет – это результат сотрудничества двух разных полюсов. Лампочка – это инструмент, при помощи которого мы можем соединить два полюса батарейки и получить результат. Яркость и продолжительность свечения обусловлены эффективностью взаимодействия двух элементов – батарейки и лампочки.
Если нам нужно, чтобы свет был ярче и излучался дольше, то у нас есть два пути достижения данной цели:
1-й путь: за счёт увеличения мощности батарейки, т.е. увеличения ресурсов. Этот метод обеспечивает рост результатов труда за счёт увеличения используемых ресурсов и не приводит к уменьшению затрат на единицу результата.
2-й путь: за счёт замены элемента излучения света с лампы накаливания на светодиодную лампу. Этот метод позволяет увеличить эффективность работы двух элементов и приводит к снижению затрат на единицу результата.
А теперь, чтобы понять связь сказанного с эффективностью компании, нужно просто заменить полюса батарейки работодателем и наёмным сотрудником, а лампочку –
