той работы, к которой она предназначена. Это облегчает работу предприятия, одновременно ускоряя стратегические изменения. Вопрос не стоит как «или/или». Я предлагаю модель, в которой обе структуры действуют совместно. Комбинированная система управления.
Новое направление
Позвольте пояснить мою идею. Я не говорю об усовершенствованных совместных («междепартаментных») рабочих группах, стратегических комитетах, советах по инновациям, политике предоставления людям времени, чтобы работать над своими собственными творческими проектами, – ни по отдельности, ни вместе взятых. Эти приемы, как бы хороши они ни были, не делают иерархическую систему управления адекватной задачам, стоящим перед современным бизнесом. Предлагаемое мной, хоть и основывается на знакомых структурах, практике и мышлении, предполагает радикальное изменение статус-кво.
Большинство начинающих компаний (стартапов) имеют сетевую структуру – ведь им важно быть подвижными, быстрыми и креативными для того, чтобы не упустить ни одной из открывающихся возможностей. Даже в зрелых организациях неформальные сети проводников изменений часто работают вне поля зрения иерархической структуры, позволяя новшествам внедряться быстрее.
То, что я опишу здесь, также перекликается с наиболее интересными управленческими идеями нескольких последних десятилетий: от призыва Майкла Портера[11] к организациям более часто и явно уделять внимание стратегии; через открытия Клайтона Кристенсена[12] о том, что традиционно организованные компании плохо справляются с радикальными технологическими новациями, сопровождающими наше нынешнее существование; и до недавней работы лауреата Нобелевской премии Даниэля Канемана[13], описывающей мозг как две скоординированные системы – одна скорее эмоциональная, другая – более рациональная.
Процессы, протекающие в новой сетевой структуре (сетевой организации), меньше похожи на регулярный менеджмент, ставящий во главу угла стабильность и эффективность, а больше – на вдохновляющее лидерство, создающее гибкость и динамику. Набор и последовательность процессов в сетевой структуре следует логике модели изменений «8 шагов», которую я впервые изложил 15 лет назад в книге «Впереди перемен»[14].
Сетевая структура в рамках нашей комбинированной системы управления реализует быстрые изменения в организации по модели «8 шагов» и многократно усиливает их эффект. Такого результата удается достичь за счет вовлечения как можно большего числа людей в качестве активных проводников перемен. Такого результата удается достичь, формируя ощущение того, что необходимо срочно реализовать Большую Возможность. Запущенные для решения той или иной отдельной стратегической проблемы, процессы перемен уже не прекращаются. Они становятся факторами перемен, создавая и постоянно поддерживая в организации стратегическую
Майкл Портер – профессор Гарвардской школы бизнеса, автор концепции конкурентной стратегии и разработчик классической модели анализа конкурентного окружения («пять сил Портера»). С идеями Портера можно ознакомиться в книге Д. Миддлтона «Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен» (М.: Олимп – Бизнес, 2006). –
Клайтон Кристенсен – профессор Гарвардской школы бизнеса, автор классического труда «The Innovator’s Dilemma» (
Даниэль Канеман – израильско-американский психолог, профессор Университета Вортона (Wharton Unversity), автор книги «Thinking, Fast and Slow» (
Модель «8 шагов»: (1) создание чувства неотложности перемен; (2) формирование команды для реализации перемен; (3) выработка стратегии и видения будущего; (4) эффективная внутренняя коммуникация для создания у людей личной заинтересованности и стремления участвовать в общем деле; (5) наделение сотрудников правами и возможностями для реализации перемен; (6) достижение и пропаганда первых побед и свершений на пути перемен; (7) настрой «не сдаваться»; (8) закрепление изменений в корпоративной культуре. Приведена по книге:
