15 %. Напротив, Werner с 1986 по 2010 г. не заключила ни одной сделки, достойной упоминания, однако развивалась намного быстрее РАМ и сформировала большую доходную базу. Тот факт, что наш «середнячок» в части приобретений был гораздо активнее нашего «стайера», казалось бы, соответствовал расхожей мудрости, гласящей, что слияния и приобретения (M&A) зачастую не идут на пользу приобретающей компании{5}. Тогда, может быть, именно собственный естественный, органичный рост был фактором, обеспечивавшим исключительные показатели и в других отраслях.
Таблица 2. Описательная статистика трех компаний-грузоперевозчиков
Источники: Compustat; документы компаний; анализ Deloitte.
Но, увы, эта гипотеза опровергается тем, что в период с 1987 по 2002 г. компания-«чудотворец» Heartland приобрела пять компаний-грузоперевозчиков, увеличив свои доходы на 50 %. То есть лидирующая компания Heartland оказалась и самым активным приобретателем, в то время как вторая по рангу компания Werner вообще не заключала подобных сделок, а «середнячок» РАМ тоже приобрел несколько небольших компаний, то есть шел, казалось бы, по наиболее разумному пути.
Поэтому единственный вывод, который, по-видимому, можно сделать в отношении слияний и приобретений, будет звучать так: «Совершайте выгодные сделки надлежащим образом» – и, конечно, он совершенно бесполезен. Может быть, дело в степени клиентоориентированности? Конечно, вообще говоря, чем сильнее выражена у компании клиентоориентированность, тем лучше, и при сравнении Heartland и Werner этот тезис представляется вроде бы правильным. Heartland работает в основном на Среднем Западе, то есть в самом сердце страны (на что указывает и ее название), и пять ее главных клиентов обычно обеспечивали ей 40–60 % всех доходов. Werner, напротив, боролась с конкурентами на значительно более обширной территории – практически на всей континентальной территории США. Кроме того, Werner использовала больше различных типов грузовиков (в частности, фургоны, безбортовые платформы, рефрижераторы) и работала и на коротких, и на средних, и на длинных маршрутах. При этом 5 % главных клиентов Werner (число которых, безусловно, было намного больше пяти) редко приносили ей более 10 % ее общих доходов.
Поскольку показатели у Heartland лучше, чем у Werner, а у Werner лучше, чем у РАМ, мы ожидали, что клиентская база РАМ окажется еще более размытой. Но вместо этого мы обнаружили, что деятельность РАМ была сосредоточена в коридоре Североамериканской зоны свободной торговли (NAFTA) и что не менее 70 % доходов она получала от продажи услуг специализированного парка, что подразумевает важную роль активов и наличие обязательств в отношении прежних внутренних грузоперевозок клиентов. Ее бизнес был не столь сфокусированным, как у Heartland, но более сфокусированным, чем у Werner. Таким образом, и здесь мы получаем бесполезный трюизм: сосредоточивайте усилия на надлежащем обслуживании правильно выбранных клиентов.
Затем мы переключили внимание на менее очевидные признаки. Например, Heartland никогда не была ни новатором, ни инициатором
