чтобы люди согласились поменять свое отношение, поменять свой настрой.
Вальдесусо: Я считаю, что сопротивление можно преодолеть с помощью образца для подражания. Очень сложно убедить команду делать что-то, что вы сами не делаете. Поэтому я считаю, что успех внедрения методологии Адизеса в моей компании был во многом предопределен моими личными усилиями. А теперь уже и руководители второго-третьего звена служат образцом.
Адизес: Президенты компаний, которые интересуются методологией Адизеса, часто спрашивают меня: «А бывало, что у вас не получалось?»
И я отвечаю: «Да. В некоторых компаниях у нас ничего не получилось». – «А что у них было общего? Почему вы в них провалились?» Я объясняю: «Потому что их президенты не были заинтересованы».
Чтобы меняться, необходим конфликт, но он должен быть конструктивным[8].
Мы спрашиваем руководителей: насколько вы заинтересованы в том, чтобы культура организации стала самой главным достоинством вашей компании? Главное достоинство личности – кем мы являемся, а не каким имуществом владеем. Кто мы есть. То же верно и в отношении организаций. Самое важное – культура компании. Заинтересованы ли вы в том, чтобы сформировать культуру, в которой приветствуется конструктивный конфликт?
Заметьте, не отсутствие конфликта. Конфликт необходим для изменений, но он должен быть конструктивным. Это необходимо для того, чтобы построить культуру, в которой люди готовы расходиться во мнении без взаимных упреков, готовы учиться друг у друга, радоваться многообразию и поддерживать друг друга. Хотя у нас могут быть разные мнения, мы можем друг на друга опереться, потому что мы друг другу доверяем.
Насколько вы заинтересованы в такой культуре? Если президент отвечает: «Нет, меня интересует, чтобы вы помогли мне увеличить прибыль и доходность бизнеса», то он не подходит для внедрения методологии Адизеса, потому что наша цель – оздоровление организации. Здоровая организация будет устойчиво успешной. С такими клиентами, которые просят помочь им снизить затраты и увеличить продажи, мы тоже работаем. У нас для этого есть консультационное подразделение, но это не ключевая услуга Института. Наша ключевая услуга – культурная трансформация.
Вальдесусо: Мы полностью в этом заинтересованы, и, как я уже сказал, у нас внедрение методологии прошло вполне успешно. Мы показывали сотрудникам примеры для подражания: как настроиться на ценности, как быть готовым платить их цену. Это ключевые элементы. Если лидеры на высшем уровне не служат образцом для подражания, нельзя рассчитывать, что на остальных уровнях сотрудники будут вести себя желаемым образом.
Адизес: А вам приходилось кого-то увольнять за то, что они не хотели следовать методологии Адизеса?
Вальдесусо: Нет, нам не пришлось никого увольнять. Не по этой причине. Мы увольняем сотрудников, когда они не хотят следовать нашей культуре. Если кто-то поступает
Конструктивный конфликт (в данном случае специфический термин Адизеса) – вариант развития конфликта, приводящий к синергии, когда целое, возникшее из разногласий, лучше, чем аккумулированные различия. В противоположность, деструктивный конфликт – вариант развития конфликта, приводящий к дезинтеграции системы (организации). –
