style="font-size:15px;"> ▪ Что делаем? Можно сделать в течение месяца
• Какие дела? Не важные, но срочные
◦ Эмоциональная оценка? «Никак не могу заполнить отчет о командировке в прошлом месяце! Бухгалтерия уже три раза напоминала! Как-то это нехорошо…»
▪Что делаем? Делегируем кому-нибудь или делаем по остаточному принципу
▪Что делаем? «Растягиваем время»6: «На следующей неделе точно сдам. Шутка! Завтра постараюсь, послезавтра – почти точно! Сейчас – в жуткой запаре! К закрытию месяца – наверняка – у вас будут все мои документы!»
• Какие дела? Неважные и не срочные.
◦ Эмоциональная оценка? «Надо наконец-то прочитать этот доклад Европейского Центробанка о причинах кризиса 2008-2009 годов… Какой я не собранный!»
▪Что делаем? Ничего не делаем. Если этот доклад ЕЦБ болтается на вашем столе уже пару месяцев, и до него никак не доходили руки, то лучше его сразу выкинуть. Чтобы не мозолил глаза. Тем более, честно говоря, если вы прочтете этот доклад, лично у вас от этого что-то изменится?
• Если «любопытства ради» и «для общего развития», то можно прочитать доклад во время досуга. Если вы не хотите тратить на это свое личное время, то доклад – летит в корзину. Без сожалений. Электронная версия удаляется нажатием кнопки «delete». Эта кнопка, пожалуй, одна из самых важных на клавиатуре компьютера. Возможно, даже самая важная. Любое определение ограничивает, любое отрицание раскрепощает. Любое «да» конкретно, за пределами любого «нет» может находиться все что угодно.
Как распределять дела по приоритетам? Какие дела более важны, а какие менее?
Ответ может быть найден очень просто. Можно, например, следовать следующей формуле:
В плане влияния на результат, вспоминается «Принцип Вилли Саттона», о котором рассказывают в некоторых учебниках по корпоративным финансам.
Вилли Саттон – американский преступник начала XX века. За свою криминальную карьеру ограбил более 100 банков. Известен корпоративному миру тем, что на вопрос, почему он грабил банки, ответил:
– Там же много денег!
Что в мире бизнеса интерпретируется как «метафора» того, что сокращение расходов надо начинать с самых больших статей затрат, а доходы наращивать за счет поддержки товаров-чемпионов, а не за счет попыток реанимации «мертвых собак»7.
Как определить срочность? Есть ли «объективные» индикаторы, которые могли бы нам подсказать, что срочно, а что нет?
Здесь мы вступаем в область менее очевидного и более нюансного. Скажем лишь, что чаще всего первый «интуитивный» порыв предпринимается не в том направлении.
Почти о том же самом говорил Талейран8, произнося одну из своих крылатых фраз: «Бойтесь первого движения души: оно, как правило, самое благородное».
Нет, конечно, не советую вам не быть благородными. Просто было бы хорошо совершать первое инстинктивное движение так, как советует Electrolux – «с
Обратите внимание на принципиальную разницу между «тянуть время» и «растягивать время».
Когда вы «тянете» время, то это не конструктивно, потому что ваши «партнеры» понимают, что вы не учитываете их интересы, а преследуете только свои. «Для меня это не важно, и я этого не делаю, даже если бухгалтеру важно получить от меня отчет о командировке».
Когда вы «растягиваете» время, то другая сторона с очевидностью видит, что вы стараетесь, но у вас не получается. «Обстоятельства выше меня, и еще берут меня за горло». Вы, действительно, стараетесь достичь пресловутого win-win: «Коллега бухгалтер, для закрытия месяца давай начислим расчетную цифру, а саму бумагу я принесу в следующем месяце, когда «запара» закончится. Честное пионерское!» Помимо прочего, вы еще и тренируете свою «практическую креативность»!
Аллюзия (намек) на ставшую классической «Product Portfolio Matrix», впервые «изобретенную» в консультационной компании Boston Consulting Group, в которой все товары, производимые какой-нибудь компанией, разбиваются на группы в зависимости от доли рынка и роста этой доли. Есть «stars» («звезды»), «cash cows» («дойные коровы»), «dogs» («собаки») и «problem children» («трудные дети»). Подробности легко найти в интернете.
В интернете, можно легко найти жизнеописание одного из самых удивительных персонажей истории, который в качестве министра иностранных дел Франции пережил все режимы, последовательно сметавшие друг друга: Директория, Наполеон, восстановленная монархия Людовика XVIII-го.
