уже более двадцати лет, все-все делит между 80 000 сотрудников, а себе оставляет лишь самую малость».
Важно не то, как лидер преподносит себя, – истинный авторитет он завоевывает лишь реальными результатами своих дел.
Кое-кто утверждает, что примененная Huawei схема долевого участия сотрудников многим из них успела принести выгоду, но именно она рано или поздно погубит компанию. Как всем без исключения цветам на роду написано отцвести и завянуть, так и бизнесу Huawei достаточно будет единожды забуксовать, а компании – остановиться в росте или, тем паче, начать нести убытки, чтобы частично или полностью лишившиеся дивидендов сотрудники утратили сплоченность и преданность делу, поднявшие Huawei к сегодняшним высотам. И это не мнение паникеров! Тогда какую же систему обороны нужно выстроить, чтобы застраховать себя от малодушия или капитуляции менеджеров в случае попадания компании в подлинно критическую ситуацию? Есть ли вообще в природе механизм подобного рода, доступный акционерным обществам? Самый фундаментальный вывод более или менее очевиден: это развитие. Лишь здоровая, растущая компания способна обеспечивать устойчивое сплочение рядов своих функциональных подразделений и сотрудников; в свою очередь, обязательные условия устойчивого развития компании – наличие грамотной политики стимулирования кадров и здоровая организационная культура.
Один из руководителей Huawei, кстати, привел хороший пример того, что значит «здоровая организационная культура». Когда в 2003 году Huawei была втянута в судебную тяжбу с Cisco, всю компанию охватил пессимизм. Однако Huawei в суде выиграла, и это ей добавило уверенности в своих силах, которая очень помогла впоследствии выстоять в аналогичной тяжбе с Motorola.
К сегодняшнему дню инновационный потенциал и интеллектуальная собственность Huawei получили всемирное признание. Так что теперь, если кому-то еще вдруг взбредет в голову судиться с Huawei, нахрапом компанию в суде не одолеешь: потребуются крайняя осмотрительность и тщательнейшая подготовка. В процессе судебных разбирательств Huawei шаг за шагом преодолела робость и неуверенность, обретя непоколебимую веру сначала в свою силу, а затем и в непобедимость. Окончательно сформировалось и коллективное самосознание Huawei, что и неудивительно, поскольку компания на протяжении четверти века непоколебимо следует единожды выбранным курсом и практически не допускает стратегических ошибок. Лозунг «Вслед за лидером – к победе!» стал своеобразной мантрой и одновременно формулой «основного закона нацеленности на успех», и весь коллектив компании пронизан идеей: «Мы раз за разом побеждали в прошлом, побеждаем сегодня и будем побеждать во веки веков!» Коллективная решимость всегда и во всем добиваться успеха – мощный фактор устойчивого поддержания культуры Huawei.
Конечно, описанный основной закон нацеленности на успех покоится на прочном фундаменте здоровой кадровой политики.
Тут я попросил бы читателей уделить особое внимание следующему тезису:
