из организации (причем ценные знания и сетевые ресурсы они забирают с собой) или продолжением работы с распространением своей растущей апатии на коллег.
Руководители могут решить эту проблему двумя способами: оптимизируя и перераспределяя ответственность за коллективную работу, а также награждая за эффективный вклад.
Востребованные, но незанятые
Перераспределение работы
Любая попытка повысить коллективную эффективность организации должна начинаться с понимания существующего на данный момент уровня спроса и предложения. Опросы сотрудников, трекинг электронного общения, внутренние системы вроде 360-градусной аттестации и программ по управлению отношениями с клиентами могут предоставить ценные данные относительно объема, типа, происхождения и направления запросов, наряду с более углубленным анализом сети и инструментов. К примеру, Do.com следит за календарями, предоставляя ежедневные и еженедельные отчеты сотрудникам и руководителям о времени, проведенном на встречах и за индивидуальной работой. Идея в том, чтобы выявить людей с самым большим риском коллективной перегрузки. Когда это будет сделано, можно сосредоточиться на трех рычагах.
Покажите самым активным и загруженным помощникам, как фильтровать запросы и определять приоритеты, разрешите им говорить «нет» (или уделять только половину запрошенного времени), побуждайте их принимать помощь других людей, если на запрос невозможно ответить с помощью их собственных ресурсов. В последней версии программного обеспечения Basecamp, созданного для командной работы и сотрудничества, появилось уведомление «кнопка сброса будильника», что служит стимулом для сотрудников устанавливать более крепкие границы вокруг своего входящего информационного потока. Также стоит предложить засчитывать вложение в собственные ресурсы как дополнительную работу, которая самим сотрудникам покажется скорее заряжающей, чем истощающей. В процессе опроса сотрудников одной технологической компании из списка Fortune 500 мы обнаружили, что 60 % из них хотели бы проводить меньше времени, отвечая на текущие запросы коллег, в то время как 40 % хотели проводить больше времени обучая, тренируя и наставляя. После того как их работа была переориентирована на более интересные для них виды деятельности, уровень стресса сотрудников снизился, а уровень заинтересованности и вовлеченности возрос.
Чтобы преградить путь входящим просьбам, их инициаторам также следует изменить свое поведение. Необходимо пересмотреть нормы того, когда и как отправлять запросы по электронной почте или приглашения на встречи, – это поможет освободить огромное количество времени, которое ранее тратилось впустую. В качестве шага в данном направлении руководители Dropbox ограничили проведение повторных встреч на две недели. Это заставило сотрудников пересмотреть свое отношение к необходимости подобных
