нельзя, ведь брокерам нужно уметь убеждать клиентов, контактировать с генеральными директорами.
Большинство руководителей в нашем бизнесе, насколько я смог убедиться, предпочитают не тратить усилия на персонал. Зачем давать что-то большее, если каждый на своем месте как солдат, которому достаточно знать только свой маневр. А мы решили, что у нас люди не солдаты, а предприниматели – каждый сам делает бизнес, как свой собственный. И большинство людей (нам повезло!) – благодарные, они конвертируют это в лучшие результаты для себя и для нас.
Мы решили, что будем «перевернутой пирамидой»: у нас «на фронте» будут брокеры, консультанты, оценщики, которые идут «в поля» и работают с клиентами. А мы, руководители, будем смотреть, что им нужно, и обеспечивать ресурсы и возможности роста в актуальном направлении. Наша задача – внимательно смотреть, наблюдать и слушать, что происходит на рынке. Ведь мир меняется очень быстро. Сегодня ты уверен, что умнее всех, а завтра уже все забыли.
В нашем бизнесе работает одно правило: «You are as good as your last deal» («Ты настолько хорош, насколько хороша твоя последняя сделка»). Важно быть и профессиональным, и быстрым. Сейчас все важно. Нигде нельзя «проколоться».
Для того, чтобы координировать все отделы и всех сотрудников, мы придумали несколько очень интересных инструментов. Во-первых, два раза в год мы проводим так называемый leadership day. Мы собираем (последние четыре года в «Барвиха Luxury Village», там очень хорошо, спокойно и удобно) 20 наших директоров и 20 основных сотрудников, топ-продюсеров. Снимаем конференц-зал и приглашаем внешнего, но хорошо знакомого с нами коуча. Сверяем часы, обмениваемся мнениями: что нам нравится, а что нет, как нам дальше расти.
Для вовлечения еще большего круга людей в процесс роста компании мы также собираем от всех сотрудников идеи. Любые, от обновления библиотеки до увеличения эффективности печати на принтерах. Любой сотрудник может в «день открытых дверей» пообщаться с любым директором компании.
В такой открытости существуют, конечно, и риски. Прежде всего – риски при принятии решений. Поэтому я вовлекаю сотрудников и в этот процесс тоже. Для понимания причин и последствий тех или иных наших действий в конце каждого квартала я собираю людей и рассказываю им, где же мы находимся: достигли этого, сделали то-то… Мы показываем, кто первый, кто отстает. Никто не хочет быть в конце. Им стыдно быть неуспешными – и люди начинают пахать еще сильнее. А я им все с открытыми цифрами рассказываю, чего, кстати, вообще никто из конкурентов не делает! И каждый раз, когда я говорю, что мы сделали больше, чем за такой же период в прошлом году, мне страшно: а вдруг когда-нибудь мы сделаем чуть меньше?
Работать с лучшими
Мне намного удобнее иметь условно трех суперсильных брокеров, чем пятнадцать средних. Чем выше компетенция человека, тем больше он умеет решать и делать сам. И тем меньше на него нужно тратить времени боссу. Суперпрофи мы будем платить высокую комиссию, но наша прибыль
