проще всего: вы можете их либо «коррумпировать» в хорошем смысле этого слова (уважение, позитивная обратная связь, помощь в профессиональном развитии, книги по бизнесу в подарок, участие в конференциях, внеклассные корпоративные мероприятия) или поменять. Коллег поменять сложнее, хотя и такое мне приходилось делать (но для этого вам потребуется незыблемый альянс с генеральным директором).
Недавно в моей практике сложилась ситуация, когда одну из сотрудниц компании не поддерживала ни одна из сторон. Интуитивно это понимали все, но тем не менее, нам были необходимы фактические подтверждения. Мы провели опрос «360 градусов» и увидели, что упомянутая выше сотрудница заняла последнее место в рейтингах всех трёх групп. Когда я обсуждала с этой девушкой условия её увольнения из компании, она сказала мне: «Только такие циничные люди, как вы, могут успешно работать в HR». Я мысленно призвала на помощь весь свой эмоциональный интеллект и решила трактовать эти слова как комплимент.
Правильное управление командой и умение «руководить руководителями» остается ключевым фактором преодоления третьей «точки перегиба», которая заключается в том, что HR-профессионал начинает работать в штаб-квартире (корпоративном центре) компании и руководит директорами по персоналу дочерних организаций напрямую или через комитеты по кадрам и вознаграждениям при советах директоров.
Браться за подобную работу возможно, если человек на сто процентов уверен в своём профессионализме и обладает достаточной мудростью и жизненным опытом для того, чтобы «справиться» с самодостаточными HR-директорами, скорее всего, лучше его разбирающимися в отраслевой или региональной специфике и имеющими более плотный контакт с генеральным директором дочерней организации или дивизиона.
Одна из моих бывших сотрудниц случайным образом оказалась на должности HR-директора крупного холдинга с численностью персонала более 20 тысяч человек. Предыдущий HR-руководитель покинул компанию, её назначили «временно исполняющей обязанности», а потом благодаря дружеским отношениям с родственницей акционера временное исполнение обязанностей превратилось в постоянное. В дочерних компаниях, входивших в холдинг, HR-функцию возглавляли взрослые и опытные директора по персоналу, которые быстро поняли, что их новый руководитель не обладает ни компетенциями, ни характером для своей новой роли, и просто стали её игнорировать. Они формально приезжали на совещания и направляли отчёты, но по факту самостоятельно определяли свою HR-стратегию, разрабатывали HR-политику и выбирали провайдеров услуг.
Моя бывшая коллега в итоге просто числилась директором по персоналу всей группы, а фактически занималась только персоналом управляющей компании холдинга.
«Руководство руководителями» – это вопрос власти, причём не формальной (с помощью совета директоров или KPI), а реальной. Самый простой способ взять власть в свои руки – назначить на должности HR-директоров в дочерних
