не успевали «оторваться» от реальной жизни и по прошествии двухлетнего срока легко интегрировались обратно в бизнес, причем на более высокую должность. В тех случаях, когда сотрудник пытался задержаться в обучении надолго, руководитель департамента плотно работал с коллегами из операционного блока, чтобы все-таки найти подходящую вакансию. Нет ничего более грустного, чем тренер, который на протяжении 10 лет учит сотрудников устаревшим бизнес-процессам его молодости.
И, наконец, несколько слов об инсорсинге HR-функционала. В этом случае я имею в виду передачу процессов, выполняемых HR-службой, в другие подразделения компании. Например, передача тренинга для торговых представителей в дирекцию по продажам, а функции подбора линейным менеджерам, которые самостоятельно будут взаимодействовать с рекрутинговыми агентствами или размещать вакансии на сайтах поиска работы. Подобные тенденции возникают сейчас в ряде компаний и, как правило, требуют наличия в каждой функции HR-бизнес-партнера, то есть сотрудника, который будет всё своё рабочее время посвящать именно этим процессам. Таким образом, с работниками HR-службы не происходит ничего трагичного, просто они переходят в другой департамент и вместо того, чтобы репортировать HR-директору, начинают напрямую репортировать директору соответствующего подразделения.
В качестве примера можно привести процесс инсорсинга части HR-функционала в другие департаменты, который мне довелось реализовать в одной крупной розничной компании. В центральном и региональных офисах компании работало около 6000 человек, и первоначально все эти сотрудники получали поддержку от единой службы HR. Некоторые подразделения были настолько велики, что сами по себе могли быть отдельной компанией (например, в службе IT работало более 1000 человек, в коммерческой дирекции более 600 человек). Специфика каждого подразделения в плане подбора персонала и его обучения была столь значительна, что среди сотрудников центральной службы HR все равно существовала определенная специализация. Мы просто решили довести этот процесс до его логического завершения.
Совместно с руководством подразделений была разработана матрица разграничения полномочий, в которой по каждому направлению HR-функций фиксировалась ответственность центральной HR-службы и HR-бизнес-партнеров, а также название корпоративной политики или другого нормативного документа, регламентирующего соответствующий бизнес-процесс. В соответствии с этой матрицей в бизнес-подразделения переходили такие функции, как организационное развитие и планирование численности, подбор персонала, оценка потенциала и планирование преемственности, техническое обучение, внутренние коммуникации, формирование ключевых показателей эффективности, управление трудовыми отношениями.
За центральным HR оставались такие функции, как развитие лидерских навыков, управление вознаграждением, в частности системой кратко- и долгосрочной мотивации, управление льготами, развитие
