успеха
В течение первых двух лет мы работали в основном над задачей расширения арсенала диагностических и коррективных методов за рамками традиционных моделей решения проблем в бизнесе, которые в то время ограничивались стратегией и структурой.
Действительно, многие наши знакомые, не задействованные в целевых группах, считали, что нам следует по-новому взглянуть на роль структуры в процессе организации. Если в 1950-х и 1960-х гг. царила децентрализация, говорили они, а так называемая матрица стала модной, но неэффективной структурой 1970-х, то какой тогда будет основная структурная модель 1980-х? Однако мы решили действовать в ином направлении. Какими бы важными ни были проблемы структурной организации, решили мы, они являются лишь малой частью всеобщей проблемы эффективности управления. Когда мы слышим, например, словосочетание «процесс организации», невольно возникает вопрос: «Организации чего, с какой целью?» Для крупных корпораций, изучением которых мы занимались, ответ почти неизменно заключался в создании важных корпоративных возможностей – стимулировать новаторство, наладить успешный маркетинг, добиться стабильного улучшения трудовых отношений или же сформировать какие-либо другие навыки, которые в текущий момент отсутствовали.
Прекрасный тому пример – McDonald’s. To, что эта успешная на внутреннем рынке Соединенных Штатов корпорация добилась успеха за рубежом, подразумевает больше, чем создание международных филиалов. Это подразумевает, например, что пришлось изменить представление немецкого потребителя о том, что такое гамбургер. А компании Boeing, например, чтобы меньше зависеть от государственного заказа, пришлось сформировать навык реализации своей продукции на открытом рынке – подвиг, который не под силу большинству конкурентов корпорации. Такое формирование навыков, приобретение новых компетенций, отказ от старых привычек, достижение профессионализма в какой-либо новой для корпоративной культуры сфере дается нелегко. И, вне всякого сомнения, выходит далеко за рамки структуры.
Таким образом, нам следовало двигаться именно в этом направлении, а не развивать новые идеи о структуре. Хорошую наводку нам дал Флетчер Байрем, председатель правления и исполнительный директор компании Koppers: «Я думаю, что негибкая организационная структура, согласно которой предполагается, что каждый сотрудник, занимающий данную должность, будет работать точно так же, как и его предшественник, – это абсурд. Такого не будет. Поэтому организация должна приспосабливаться к тому факту, что на это место пришел новый человек» {8}. Не бывает успешных структурных решений без учета человеческого фактора, и наоборот. Мы пошли дальше, и наше исследование показало, что любой разумный подход к организационному процессу должен включать по меньшей мере семь переменных, которые следует рассматривать как независимые: структуру, стратегию, людей, стиль управления, системы и процедуры, руководящие принципы и общие ценности
