система мотивации, распределения обязанностей, что угодно – то, что не апробировано, всегда сперва вводится временно: «А там посмотрим, может, отменим, а сейчас пока давайте так!» И тогда, если вы увидели, что эта система не годится, проблемы не возникают.
Если же вы систему мотивации вводите как постоянную, а потом, под давлением реалий, ее отмените, скажут: «Как же так, вы нас обманули, обещали вот это» и так далее.
Таким же образом, если вы решили поднять нового человека в должности, поднимите его сперва как «исполняющего обязанности» – вы же можете ошибиться! В этом нет ничего страшного, зарплата у него будет такой же, как на новой должности, но исполняет он эти новые обязанности временно. Тогда, если вы увидите, что эта новая должность не по нему, никакой обиды у него не будет, если вы потом вернете его на прежнее место.
76. В случае сбоев в работе Вы советуете «расковыривать» человека вопросами до той конечной причины сбоя, которая обусловлена его моральными недостатками – ленью, завистью, злостью, самонадеянностью, хвастовством и тому подобным. А к каким подчиненным нужно применять такую технологию – к ближнему кругу или к особенно проблемным?
В первую очередь надо «лечить» свою команду, и учить их, как им следует «лечить» остальных. Они должны этим заниматься, а не вы. А вы должны научить их это делать. Команда обычно транслирует метод решения проблем, выбранный руководством.
Почему крупные фирмы нередко работают плохо? Потому что руководство, занятое решением личных проблем, работает плохо, а остальные транслируют его стиль. И получается, что болезнь, как инфекция, сразу распространяется по всему телу организации.
77. Насколько эффективна система мотивации с помощью «кнута» и «пряника», когда штат компании превышает 100 человек? Когда надо переходить от кнута и пряника к другим методам мотивации?
Есть разные технологические уровни управления, которые осваивает человек. В самом упрощенном виде – это три разных уровня.
Первый уровень – это персонифицированное управление. Мы управляем каждым своим подчиненным персонально, с учетом его индивидуальных особенностей. Функционал каждого работника фиксирован правом обычая, и неважно, лежит в каком-то ящике стола описание его должностных обязанностей, или таковое отсутствует вовсе.
Методы мотивации работников в этом случае также для каждого свои. Для одного наказание – это холодный тон, после чего он всю ночь не спит, для другого – лишение премии, для третьего – предупреждение об увольнении.
Второй уровень – это обезличенное управление, когда мы применяем правила, которым должны подчиняться находящиеся на той или иной должности или играющие ту или иную роль, то есть мы управляем не людьми, а ролями. И каждый человек знает, в какой роли он в данный момент находится. Это система рационального управления. В идеале она выражается системой пяти ясностей Сунь Цзы.
Что это за пять ясностей?
• Первая ясность – это
