себе такую ситуацию. Вы говорите с начальником. Начальник с вами не соглашается, а ваш коллега заявляет начальнику: «Если вы с ним не согласитесь, я выпрыгну из окна!» Вот такой героизм у него. Вас немножко напряжет такой героизм. Под героизмом мы понимаем все, что слишком, что выше нормы: либо по отваге, либо по долгу. Значит, нужно отделить работу от героизма и принудить его не позорить вас своей недостаточно хорошей работой. Это первое.
Второе: нужен ли такой человек в подразделении? Если у вас постоянно случаются внештатные ситуации, то нужен. Если часто возникают какие-то непредвиденные конфликты, тогда такой герой пригодится. Если же у вас нормальная работа, то тут ему места особого нет. Он может только служить усилению конфликта. Тут его надо сдерживать.
Ну а самому быть таким героем – сомнительная доблесть. Все-таки героизм – это не профессия. Разумеется, нужно иметь мужество самому в случае необходимости пойти на риск. Руководитель должен обязательно «иметь сам и распространять вокруг себя мужество ответственности», как писал один из классиков научного менеджмента Анри Файоль в своей книге «Общее и промышленное управление». А специально геройствовать… Есть места на карте мира, куда люди едут проявлять свой героизм, если им никак без него не обойтись. А в нормальной работе он не нужен. Нужна хорошая работа, надежная, с хорошим качеством.
27. В чем специфика ролевого взаимодействия внутри команды?
Мы говорим о команде как о некотором устойчивом социальном образовании. Раз оно устойчивое, то у его членов не случайные роли, а роли сложившиеся, которые переигрывать бывает довольно трудно. Плохо, когда роли в команде складываются так, что большинство членов команды роли устраивают, а кого-то – не устраивают, но что поделаешь, так уж сложилось… Человек от этого мучается: роль его не устраивает, а команда – хороша! А попробуй-ка пересмотреть свою роль, если она сложилась не так, как ты хотел бы! Иногда это толкает человека на какие-то крайние меры. Он может уйти из команды.
Так, собственно, когда-то случилось и со мной, потому что в той команде ребят, в которой я был в студенческое время, у меня была роль человека номер два в любой ситуации, и никак не номер один. Вначале я этого не понял: вроде бы неплохо быть вторым номером, и даже третьим. Но когда я понял, что стать первым номером в своей компании я никак не смогу, то я переехал в другой город, а как потом оказалось, и в другую страну, чтобы попасть в совершенно новые условия и научиться быть номером один.
Не всегда надо быть везде номером один. Если кто-то везде хочет быть номером один, это комплекс отличника. Когда человек хочет иметь только отличные оценки, это значит, что он ориентирован на оценку себя окружающей средой, потому что оценки ставит окружающая среда. Это зависимость от окружения. Но там, где тебе надо, надо уметь быть номером один. А если не надо, то и не надо! Но для того, чтобы изменить себя, необходимо иногда изменить среду вокруг себя, потому что в старой среде измениться почти невозможно.
