решение, внедрять или нет у себя в компании (или государственном учреждении) TPS или, что мне кажется более правильным в наших условиях, отдельные ее элементы. Это решение должно быть полностью осознанным, потому что первое время вам будет не просто тяжело, а очень тяжело.
Во многих книгах и статьях, особенно написанных относительно недавно, можно прочесть о резких улучшениях, которые должны произойти в считаные дни. Особенно часто подобные утверждения встречаются в литературе о модных системах, зародившихся в IT-среде, о которых я расскажу в последней части, посвященной эволюции TPS и ее последователям.
Это именно то, что люди хотят прочитать. Первый вопрос, который я слышу на своих лекциях о бережливом производстве: «Как скоро мы получим положительные результаты?» И обычно те, кто спрашивает, рассчитывают услышать историю про несколько недель, в худшем случае про полгода. Никому не хочется думать о том, что у Toyota на создание и отладку системы ушло несколько десятилетий.
Обратите внимание: когда опытные специалисты по бережливому производству Джеймс Вумек и Дэниел Джонс пишут, что «если за две-три недели у вас не произошло резких улучшений, то вы что-то не так внедряете», речь идет об отдельных усовершенствованиях отдельных бизнес-процессов. Чтобы получить по-настоящему достойный результат, который будет подтвержден значимыми цифрами в разделе «прибыль» финансового отчета, крупной организации потребуется ощутимо больше времени.
Таким образом, Производственная система Toyota, по моим представлениям, рассчитана на компании, готовые к игре «вдолгую». Тех же, кто надеется на быстрый эффект, ждет разочарование.
Многие слышали о Стэнфордском эксперименте с маршмеллоу. Детей оставляли в одиночестве перед столом с десертом и предупреждали, что они могут съесть его прямо сейчас или подождать четверть часа, чтобы получить вдвое больше. Только 30 % дожидались двойной порции, и спустя годы выяснилось, что из исследуемой группы наиболее преуспели в жизни именно эти 30 %.
Если вы не готовы подождать, то лучше не тратьте свое время на чтение этой книги, а тем более на активное изучение бережливого производства. Просто признайтесь себе: вы не входите в 30 %. В конце концов, никто не обязан преуспевать.
В системе координат Toyota интересы клиентов стоят выше интересов владельцев или акционеров – не из гуманитарных соображений, а потому что прибыли последних зависят от удовлетворенности первых, а не наоборот.
И это еще не все: вам не только придется умерить свой первоначальный аппетит, но и провести серьезную работу со своими коллегами и подчиненными. Потому что принципы, с которыми вы познакомитесь в этой части книги, на первый взгляд очень просты и понятны, но чрезвычайно сложны в реализации.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную
