style="font-size:15px;"> Вторая группа также проходила стандартный курс обучения, но дополнительный час был посвящен не компании, а самим работникам. Им задавали вопросы, например, такого плана: каковы ваши уникальные особенности, которые помогут вам получать удовольствие от работы и показывать наивысшую производительность? Их просили представить, что они потерялись в открытом море, и назвать свои особые навыки, которые помогут им в подобной ситуации. В конце дополнительного часа им вручали флисовую толстовку, на которой рядом с логотипом компании было вышито имя работника.
Стаатс не ожидал от эксперимента каких-то особых результатов. Высокая текучка кадров считается нормой в мире кол-центров, а ее уровень в WIPRO соответствовал среднему показателю в отрасли. Кроме того, Стаатс не верил, что воздействие продолжительностью в один час может иметь долговременные последствия. Бывший инженер, начинавший с должности аналитика в Goldman Sachs, он не был витающим в облаках ученым. Он хорошо знал, как обстоят дела в реальном мире.
«Я был абсолютно уверен, что эффект от нашего эксперимента будет незначительным, – говорит Стаатс. – Я рассматривал процесс адаптации новых сотрудников в рациональных, трансакционных, информационных терминах. Вы в первый день приходите на новую работу, вас учат, что нужно делать, как себя вести, и дело с концом».
Через 7 месяцев пришли результаты, и Стаатс был, как он сам выразился, «абсолютно шокирован». Количество новичков, оставшихся работать в WIPRO, во второй группе на 250 %, а в первой группе на 157 % превышало количество не уволившихся из контрольной группы. Один час подготовки изменил взаимоотношения второй группы с компанией. Равнодушие сменилось вовлеченностью на более глубоком уровне. Почему?
Причина – сигналы принадлежности. Стажеры из первой группы не получали сигналов, которые уменьшали межличностную дистанцию между ними и WIPRO. Они получили большое количество информации о компании и о лучших работниках, а также симпатичную толстовку с логотипом WIPRO, но ничего такого, что изменило бы эту дистанцию.
Стажеры из второй группы, наоборот, получали непрерывный поток индивидуализированных, ориентированных на будущее сигналов, которые стимулировали мозжечковую миндалину. Все эти сигналы были слабыми – личный вопрос об удовольствии от работы, упражнение, которое раскрывало их навыки, толстовка с их именем. На доставку этих сигналов не потребовалось много времени, но они оказали огромное влияние, потому что заложили фундамент психологической безопасности, основу для связи и общности.
«Мои прежние представления были ошибочными, – признается Стаатс. – Обнаружилась целая серия эффектов, обусловленных тем, что нам нравится быть частью группы и что мы участвуем в создании аутентичной структуры, которая позволяет нам быть собой. Эти первые взаимодействия дают самые разнообразные преимущества».
Я поговорил с Дилипом Кумаром, сотрудником WIPRO, участвовавшим в эксперименте. Я надеялся, что он поделится
