численность сотрудников которой стремительно приближалась к 2000 человек, мы провели небольшое исследование. И выяснили, что планы на год, полгода и квартал были у всех подразделений, но, конечно, не все их выполняли. При этом ежедневные планы составляли 70 % руководителей среднего звена, 45 % начальников отделов и только 20 % рядовых сотрудников. Как вы думаете, связана ли была среднесрочная эффективность подразделения с привычкой руководителя составлять план рабочего дня? Связана. Напрямую. Те руководители, которые составляли план на день, чаще выполняли квартальные и годовые планы. А те руководители, которые не составляли ежедневный план, в конце отчётного периода готовили развёрнутые оправдательные документы о том, почему результаты достигнуты не были.
Первое лицо компании и его заместители работали в авральном режиме, хотя каждое утро их секретари приносили им графики встреч на текущий день. Это тоже считалось планированием. В их приёмных часто толпились люди, потому что встречи сдвигались, переносились или отменялись. Топ-менеджеры могли начать «спокойно работать» только с восьми часов вечера. Наши встречи с первым лицом компании тоже начинались в это время, поскольку других возможностей работы над проектом не было. Несколько встреч, назначенных утром или днём, были перенесены. Мы стали работать по вечерам.
Во время очередной встречи руководитель выглядел очень уставшим и просто не мог сосредоточиться на вопросах. Он пожаловался, что ничего не успевает, работает по ночам и в выходные, но нагрузка только растёт. К составлению ежедневного плана он относился крайне скептически, поскольку ненавидел тот момент, когда утром его помощник заходил в кабинет и приносил ему «план на день». Мы стали смотреть эти «планы». Принцип их составления был следующим: всё время, которое есть, было заполнено встречами и совещаниями. Обед попадал в график в том случае, когда был совмещён с внешней встречей… Продолжение работы в таком режиме угрожало не только невыполнением задач, поставленных перед компанией, но и здоровью руководителя.
Всю следующую неделю мы ежедневно находились рядом с первым лицом, фиксируя все его действия в течение дня, анализировали результаты и совместно составляли план на следующий день. В ежедневном плане появился обед, время на «форс-мажор» и «время управленческой тишины», когда руководитель мог обдумать ситуацию, не отвлекаясь на входящие звонки и посетителей. Задача секретаря в этот момент была в том, чтобы ограждать шефа от входящего потока за исключением действительно важных и требующих немедленного разрешения событий.
Постепенно ситуация в компании стала меняться. Уже через 3 месяца наши встречи были перенесены на дневное время, руководитель стал лучше выглядеть и больше успевать. К каждой нашей встрече он готовил план и список вопросов, которые мы должны решить. Ещё через пару месяцев мы провели обучение управленческой команды по планированию рабочего времени. И даже те руководители, которые и раньше составляли планы, нашли в этом инструменте дополнительный ресурс.
Планировать или нет – выбор каждого. Мы уверены в том, что планирование помогает
