он ничего не анализирует, ему удалось переложить ответственность на «царя-батюшку», и на будущее он будет знать, что за него все, что нужно, решат и подскажут, что делать дальше.
Здесь лучше преодолеть это непростое искушение и понудить подчиненного «включить мозг». Сказать что-то вроде: «Вы отвечаете за совершенствование своей работы, за то, чтобы делать ее все лучше. Правильно? Тогда подумайте, какие еще варианты в такой ситуации есть». И надо просто «клещами вытаскивать» из него варианты, помогать ему, хвалить за каждую попытку, даже не очень удачную («Так, молодец, вот еще один вариант нашел!»), а потом спрашивать: «Давайте подумаем, насколько такой вариант удачен. Какие были бы последствия? Как можно было бы улучшить этот вариант?» Хвалите подчиненного за самостоятельность мышления, которой вы и хотите от него в итоге добиться.
Другой случай – повторение ошибки. Если вы с подчиненным уже разбирали такую же ошибку по описанной здесь технологии, тогда повтор этой ошибки является проступком!
Теперь рассмотрим вторую группу – где подчиненный более сильный, авторитетный или опытный, чем вы. Начинать с таким подчиненным переговоры об анализе его ошибки достаточно рискованно, ведь эти весьма сложные переговоры вашему подчиненному вести гораздо легче: существует много обстоятельств, на которые он может сослаться в свою защиту и оправдание, и наверняка ему есть в чем по делу обвинить и вас. Если же за ним еще и больший опыт, авторитет или психологическая сила, то шансы ваши совсем невелики и вы можете в результате таких переговоров еще больше потерять свой авторитет.
Мастер находить оправдания редко бывает мастером в чем-нибудь еще.
Например, он может задать вопрос, пусть даже очень вежливый: «Скажите, пожалуйста, что вам известно о моей работе?» И есть большая вероятность в этой ситуации «поплыть». И потом себя не оправдаешь: «Ну, я попытался, а он, такой-сякой, мне не позволил. Ладно, попытка – не пытка», потому что потерянный авторитет очень трудно вернуть и не стоит им рисковать.
Поэтому в таких ситуациях уместнее играть роль коуча, ведь они проводят сессии с гораздо более опытными и знающими руководителями и собственниками. Другое дело, что те сами хотят, чтобы их «коучили», а ваши подчиненные совсем к этому не стремятся. Но у вас как у руководителя есть право пригласить их на разговор и задать вопросы. Воспользуйтесь этим и постройте беседу как человек, заботящийся о развитии даже очень опытного подчиненного, как заказчик с квалифицированным, но независимым партнером. Будьте готовы показать, что вы вместе с ним готовы учиться в этой ситуации, будьте уважительны и внимательны. Только не заискивайте! Не забывайте, что ваша задача – укрепить ваш авторитет этими переговорами. Но и не общайтесь «сверху вниз». Здесь может быть уместен следующий сценарий.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте
