дезинтеграции становятся органы по антимонопольному регулированию рынков, а не сами провинившиеся субъекты предпринимательства. Последние, как правило, с трудом соглашаются что-то демонополизировать даже по приговору суда. Однако дезинтеграция помогает им, хотя и вопреки их первоначальным реакциям, сохранить бизнес, пусть и в уменьшенном состоянии.
Именно так повели себя американские компании Exxon и Mobil. Они выделились по решению антимонопольных органов США в начале ХХ в. из компании Standard Oil Company, а в 1998 г. воссоединились в Exxon Mobil. Это является классическим примером дезинтеграции по решению регулирующих органов.
Еще одним примером является компания Alcoe, которая в середине XX в. контролировала 90 % рынка алюминия. При этом она использовала недобросовестные ценовые и не-ценовые методы конкурентной борьбы на рынке по отношению к соперникам. В частности, компания ввела в действие новые производственные мощности в ожидании повышения спроса на алюминий и удерживала низкие цены, т. е. практически сделала для конкурентов вход на рынок невозможным. В результате она заняла доминирующее положение на рынке. В 1940-х годах ее деятельность была признана незаконной, суд установил в ее действиях нарушение закона Шермана. Компания в принудительном порядке была разделена на несколько независимых.
Дезинтеграция любого бизнеса – рациональная и благородная деятельность по его сохранению (иногда спасению) на фоне внешних вызовов для его последующего усиления в новом организационном формате. Она всегда производится в целях преодоления конкурентных недостатков интегрированной фирмы, что становится основой последующего формирования и укрепления конкурентных преимуществ новых фирм.
Применение стратегии дезинтеграции состоит в противодействии (посредством разделения или выделения фирм) конкурентам и системным барьерам рынка для последующего воздействия на рынок, которое произведут уже его новые участники.
Для того чтобы при разделении участников рынка или выделении новых фирм не были утрачены конкурентные преимущества дезинтегрируемого субъекта предпринимательства, внутрифирменная конкуренция не должна терять характер малоконфликтного соперничества. Это позволяет новым участникам рынка сохранить между собой хорошие и взаимовыгодные отношения в будущем.
3.11. Стратегия кооперации с конкурентами
Конкурирующие между собой участники рынка не всегда стремятся устранить своих соперников, интегрировать их, обособиться от них или отступить. Часто взаимодействие участников рынка с отдельными конкурентами основано на стремлении к сближению с ними.
Современная конкуренция далека от примитивного образа непрерывной войны всех против всех до победного конца (рис. 3.29). В стратегиях сближения с конкурентами невозможны ни конкурентные войны, ни доминирование одних соперников над другими. Искусство взаимодействия с конкурентами основано на деловом союзничестве сторон, ограниченном общностью коренных
