будет зависеть не от самого продуктивного сотрудника, а, к сожалению, от самого непродуктивного. Выглядит очень несправедливо, но подтверждает факт – успех организации достижим только тогда, когда все функции работают хорошо. И самый прекрасный специалист может остаться без работы и не производить результаты, если кто-то, находящийся раньше в потоке производства продукта, не делает свою работу. И еще одно наблюдение: если руководитель не способен видеть, где в данный момент времени в его потоке производства самое узкое место, он с большой вероятностью будет делать ошибки, которые снизят прибыль компании. Если самое узкое место – человек, заказывающий запчасти, то увеличение персонала, занимающегося продвижением и продажами, не даст компании ничего, кроме повышения расходов.
Это одна из очень распространенных причин отсутствия расширения. Сначала руководитель неправильно определяет, какую функцию ему необходимо развивать, затем тратит силы и деньги на это, усилия растут, а прибыль снижается. Потом он разочаровывается в самой идее расширения компании, далее придумывает странные оправдания вроде: «Для нашей области деятельности достаточно компании из … человек». На самом деле с ним почти все в порядке, за одним исключением – он не видит свою компанию как последовательность функций и не понимает, где прямо сейчас слабое место в этой последовательности.
Приведенная выше последовательность функций автосервиса – упрощенный пример, потому что она не отражает функции бухгалтерии, юридические функции и множество других. Вы, конечно, помните о том, что руководитель отвечает за весь ЦКП компании, по этой причине любая функция, которая не поручена сотруднику, станет его собственной функцией. Вот что об этом написал в своей статье12 Л. Рон Хаббард: «Любая важная функция, действие или пост, пропущенные в оргсхеме, будут представлять собой скрытую опасность. Все это ляжет на плечи человека, несущего ответственность».
Это основная причина перегрузки руководителей, а также того, что управлять компанией из нескольких человек очень сложно, гораздо сложнее, чем большой компанией. В маленькой компании руководителю приходится брать на себя десятки разнородных функций, и это создает перегрузку. Лично я впервые смог почувствовать себя настоящим руководителем только тогда, когда в моей компании работало больше 100 человек. Когда у вас появляются отдельные люди, отвечающие за разные функции, становится возможным планировать, контролировать, распознавать узкие места в процессе производства ЦКП компании. Очень сложно управлять людьми, совмещающими множество функций, нанимать и обучать таких людей, оценивать их работу. И кстати, производительность человека, совмещающего множество функций, ниже, чем узких специалистов. По этой причине малые компании на самом деле дают гораздо меньше прибыли на одного работающего, и они несоизмеримо сложнее в управлении. Малый бизнес требует прекрасного владения инструментами
Статья Л. Рона Хаббарда «Урезания оргсхем» от 26 сентября 1970.
