книги за период своей трудовой деятельности станут свидетелями того, как компания, в которой они сейчас работают, прекратит существование, составляет 50/50.
В большинстве случаев крах компании предваряют многочисленные признаки, свидетельствующие о ее бедственном положении. Однако даже когда руководители замечают тревожные сигналы, они ничего не предпринимают для исправления ситуации. Компания как единое целое не в состоянии разглядеть надвигающиеся угрозы, понять их последствия или выступить с альтернативным планом действий. Возможно, с позиции «выживания сильнейших» периодическая гибель компаний идет обществу на пользу. Сколь бы ни был болезненным этот процесс для сотрудников и владельцев, это лишь проявление экономического круговорота в природе, перераспределение производственных ресурсов в пользу новых компаний и новых культур. Но что если высокий «уровень смертности» является лишь симптомом более глубоких проблем, свойственных всем компаниям, а не только тем, которые прекратили существование? Что если даже наиболее успешные организации неспособны к обучению: они выживают, но никогда не реализуют полностью свой потенциал? Что если с позиции перспективы и того, какой компания могла бы стать, ее превосходные результаты на самом деле всего лишь посредственны?
Совсем не случайно большинство компаний сталкиваются с проблемами обучения. Их организационная структура и методы управления, то, как сформулированы задачи сотрудников, и главное, то, как нас всех учили думать и взаимодействовать (не только на корпоративном уровне, но в более широком смысле), обусловливают фундаментальную неспособность к обучению, которая берет верх, несмотря на активные усилия самых талантливых и увлеченных своим делом людей. Зачастую чем сильнее они стараются решить проблему, тем больше усугубляется ситуация. Их заслуга состоит в том, что процесс обучения все-таки присутствует вопреки функциональной неспособности; в некоторой степени они оказывают влияние и на все остальные компании.
Неспособность к обучению становится серьезным препятствием для ребенка, особенно если ее не диагностировали на раннем этапе. Это не менее серьезная проблема и для компании, поскольку в подавляющем числе случаев на нее также не обращают внимания. Первый шаг на пути к излечению заключается в определении семи признаков неспособности к обучению.
Компании поощряют лояльность сотрудников до такой степени, что те начинают воспринимать свою работу как часть персональной идентичности. Когда в начале 1980-х крупная американская сталелитейная корпорация стала закрывать заводы, сотрудникам, потерявшим работу, предложили пройти курсы переквалификации и овладеть новыми специальностями. Однако этого не произошло. Люди становились безработными или перебивались случайными заработками. Когда психологи попытались выяснить причины происходящего, оказалось, что рабочие переживали сильнейший кризис идентичности. «Как я могу заниматься чем-то другим? Я же токарь», – слышали они в ответ.
