один из фундаментальных советов, который прозвучал в «Дилемме инноватора»: если лидирующие на рынке компании надеются запустить подрывные инновации, ответственные за это подразделения должны получить существенную автономию. Если же подрывные проекты смешивать с основными направлениями работы компании, это, скорее всего, обречет инновации на провал.
Однако, чтобы развить способность компании неоднократно создавать подрывные инновации, даже этого недостаточно. Я убежден, что компании, которые стремятся подчинить себе преобразующую силу подрывных инноваций, должны освоить общий язык; создать процесс, который позволит по-разному обходиться с различными типами инновационных проектов; и реализовать несколько показательных проектов, которые продемонстрируют ценность различных подходов.
Именно с общим языком связана бóльшая часть успеха в одном из самых популярных в литературе по подрывным инновациям примеров. В 1990-х Intel распознала угрозу, исходившую из нижнего сегмента рынка микропроцессоров, и грамотно на нее отреагировали. В конце 1990-х я около двадцати раз посещал Intel с лекциями о принципах и языке подрывных инноваций, и на каждой присутствовали порядка сотни менеджеров. Через какое-то время после этого Intel выпустила процессор Celeron – упрощенную недорогую микросхему, которая смогла выдержать конкуренцию в наименее требовательных областях отрасли. Процессор Celeron забрал преимущества у атакующих компаний Advanced Micro Devices (AMD) и Cyrix, стремившихся подорвать рынок, и в итоге стал для Intel существенным источником прибыли.
Образование оказалось крайне важным, ведь именно благодаря ему Intel сумела сформулировать и воплотить в жизнь стратегию создания Celeron. После того, как Celeron успешно вышел на рынок, Энди Гроув, в то время возглавлявший Intel, сказал мне: «Знаете, подрывная модель не решила наши проблемы; но с ее помощью мы нашли общий язык и сформулировали общее понимание проблемы. Это помогло достигнуть консенсуса в отношении планов действий, которые изначально было трудно понять логически».
Но в середине 2000-х Гроув перестал управлять повседневной деятельностью Intel, а в последующие годы многие старшие менеджеры, с которыми мне довелось поработать, также покинули компанию. Когда это произошло, компания потеряла способность постоянно справляться с подрывными изменениями. Языковая система проникла недостаточно глубоко в ее организационные процессы. Поэтому если Intel действительно хочет надолго сохранить способность к подрывным изменениям, ей придется вложиться в создание общего языка, который обеспечит долгосрочный успех.
Я очень обрадовался, когда узнал, что некоторые компании решили разработать программы корпоративных тренингов, с помощью которых ключевые положения модели подрывных инноваций должны внедриться в саму структуру организации.
В основе дилеммы инноватора лежит процесс распределения ресурсов. Если активно не управлять этим
