набор строгих правил, которым должны были следовать клиенты, чтобы получить товар по низкой цене. Отклонение от правил – изменение времени доставки, большие заказы, помощь в обслуживании и любые другие индивидуальные условия – предполагало оплату дополнительных сборов. Цены основывались на текущем курсе, что позволяло добиться скидок в 10–15 % на традиционные продукты.
Всего за шесть месяцев в Xiameter перешли от планирования к рыночным тестам. Спустя три месяца состоялся полноценный запуск. А еще через три месяца окупились все инвестиции. То есть всего за год Dow Corning прошла весь путь от идеи до успешного запуска нового бизнеса. В 2006 г. 30 % продаж Dow Corning осуществлялись онлайн. И что еще важнее, компании не пришлось жертвовать своим главным бизнесом или идти в отношении него на компромиссы: Xiameter обслуживала преимущественно клиентов, которых раньше не устраивал ценовой диапазон Dow Corning. Потрясающий успех этого рискованного предприятия снова пробудил в компании дух предпринимательства и стимулировал дальнейшее инновационное развитие.
Вслед за этой попыткой Dow Corning организовала тренинговые курсы по подрывным инновациям и сфокусировалась на создании подрывных направлений бизнеса в специальном инновационно-технологическом инкубаторе. В 2005-м Скотт Фьюсон, на тот момент руководивший отделом маркетинга компании, сказал: «Подрывные инновации в корне изменили внутренний ландшафт Dow Corning».
Procter & Gamble – мировой лидер по производству потребительских товаров. Такие бренды, как Always, Bounty, Crest, Dawn, Folgers, Gillette, Ivory, Mr. Clean, Olay, Pampers, Pantene, Swiffer и Tide, известны по всему миру. Каждый день около 2 млрд потребителей тратят на их продукты порядка $200 млн.
Подрывные концепции не чужды P&G. На самом деле многие из их наиболее активных сегодня брендов родились в процессе создания подрывных инноваций. В 1940-х порошок Tide дал покупателям возможность просто, быстро и эффективно стирать вещи, не обращаясь к профессионалам в прачечных. В 1950-х фторсодержащая зубная паста сместила фокус стоматологической помощи с лечения на профилактику. В 1960-х Pampers выпустила простые в использовании одноразовые подгузники и тем самым произвела революцию в сфере ухода за младенцами.
Некоторые из последних успехов P&G тоже как будто сошли со страниц учебника по подрывным инновациям. Полоски Crest Whitestrips позволяют просто и легко отбеливать зубы, не выходя из дома, – теперь этот бренд стоит $250 млн. Одноразовые полотенца Swiffer, обеспечивающие быструю беспроблемную уборку, приносят порядка $1 млрд прибыли. Febreze придает тканям свежесть, которой раньше не могла достичь никакая стирка. Этот бренд также стоит около $1 млрд.
Все эти старые и новые истории успеха объединяют подрывные технологии. Каждый раз P&G выбирала сложную задачу, стоявшую перед покупателем, и придумывала, как решить ее простым и доступным путем.
В 2004-м P&G решила, что пришло время разработать системный подход к подрывным технологиям. Как сказал одному из авторов этой книги президент одного из подразделений компании: «Было бы невозможно достичь наших главных целей без значительного увеличения доли подрывных технологий
