показателей. И время, затрачиваемое на это, в разы превосходит сроки принятия решений и их выполнения. Чтобы отобрать именно необходимые KPI, стоит применять принцип Парето «80/20», который в данном случае будет означать: 20% KPI обеспечивают 80% результата. Таким образом, из всего многообразия разработанных показателей следует оставить именно те, которые представляются критичными для данного бизнеса (для каждой цели и процесса). Понять, какие из них действительно нужны компании для достижения поставленной цели, поможет знание функций, выполняемых сотрудниками и руководством.
Малое количество KPI встречается гораздо реже и означает, чаще всего, непонимание менеджерами сути своего бизнеса, а значит – наличие проблем в целеполагании. Грамотно сформулировать цель, не будучи достаточно компетентным в своем бизнесе, просто невозможно. Кроме того, требуются управленческие умения, чтобы сбалансировать получившиеся KPI, поскольку нередко, особенно при построении системы «снизу вверх», могут получиться противоречащие друг другу KPI у разных подразделений (мы приводили пример выше). Таким образом, нужна определенная зрелость предприятия (см. предыдущий параграф), чтобы KPI были в необходимом и достаточном количестве для эффективной настройки системы. Обычно хватает 30—50 KPI на верхнем уровне (на страткарте компании – см. Главу 2) для того, чтобы «объять» все многообразие задач и процессов на уровне всей организации.
4. Ограничения учетной системы предприятия. Это одно из самых существенных ограничений, способное сильно «подрезать» сбалансированную систему KPI (мы уже писали об этом в параграфе 1.1, но повторение важного – мать учения). Система работает только тогда, когда показатели выражены в величинах, которые можно посчитать (рубли, штуки, баллы). Если KPI не поддерживаются существующей в компании системой управленческого учета, они окажутся совершенно бессмысленными, поскольку факт полного достижения той или иной цели станет предметом споров между сотрудниками и руководством. KPI не будут работать, потому что нет объективного единого основания (цифры, числа), чтобы договориться. Более того, информация о расчетах KPI должна быть доступной, достоверной (существенно, кто и как именно собирает учетные данные), а также важно, чтобы она охватывала несколько товарных циклов, сезонность и проч., поскольку вся система KPI начнет функционировать не ранее, чем через несколько производственных циклов, когда будет собрано достаточно информации для сравнения и выявления закономерностей.
5. Незавершенность проекта по внедрению KPI. Это ограничение касается всех нововведений в компании – если воли руководства не хватает для полного перехода организации на систему KPI, лучше его не затевать: получится дорого и бессмысленно. Длительность проекта по внедрению KPI на относительно небольшом предприятии (до 1000 человек) занимает в среднем от полугода до полутора лет, если, конечно, он затрагивает все системы управления, включая подсистемы
