style="font-size:15px;"> В пору своего длительного пребывания на посту генерального директора Ассоциации девочек-скаутов США Хессельбайн привлекла к себе внимание на международном уровне: сам Питер Друкер, основатель современного менеджмента, написал, что она, возможно, самый замечательный руководитель, которого он когда-либо встречал, и предложил ей возглавить General Motors. Уволившись из «Девочек-скаутов», Фрэнсис стала председателем Фонда некоммерческого управления имени Питера Друкера, позже переименованного в Институт «Лидер – лидеру».
За свою более чем внушительную карьеру Фрэнсис Хессельбайн заслужила уважение и признание руководителей коммерческих компаний, некоммерческих организаций и военных структур по всему миру и получила великое множество наград. У Фрэнсис 23 почетных докторских степени, ее фотография была опубликована на обложке BusinessWeek, она получила Президентскую медаль свободы – высшую американскую награду для гражданских лиц. Маршалл удостоился чести сопровождать Фрэнсис в Белый дом, когда она принимала этот знак заслуженного признания из рук президента Клинтона.
Голдсмит познакомился с Хессельбайн, когда та еще работала с девочками-скаутами: он был волонтером Красного Креста, а генеральный директор организации в то время входил в правление ассоциации Фрэнсис и был их с Маршаллом общим другом. Когда Голдсмит рассказал Хессельбайн о методе обратной связи «360 градусов», который он разработал, чтобы помочь клиентам стать более эффективными руководителями, Фрэнсис решила, что ей может быть полезен такой тренинг, и Маршалл охотно уделил ей время. В рамках тренинга Голдсмит побеседовал с членами правления, с которыми работала Хессельбайн, ее непосредственными подчиненными и другими заинтересованными лицами и составил исчерпывающий отчет.
Неудивительно, что о Фрэнсис все отзывались исключительно положительно. Однако, прочитав отзывы, она воскликнула:
«Сколько же всего мне нужно улучшить!» И тут же перечислила 27 пунктов, подлежащих исправлению, над которыми собиралась работать. Маршалла, безусловно, впечатлила ее фантастическая вовлеченность в работу, но больше удивило другое: как человек масштаба Фрэнсис может быть настолько самокритичным.
Он знал, что большинство мужчин, демонстрирующих высокие показатели в работе, восприняли бы отзывы, полученные Фрэнсис, как свидетельство того, что они блестящие руководители и менять им практически нечего. К сожалению, Маршалл осознавал, что слишком многие мужчины реагируют на отрицательную обратную связь так: «Если я столь ужасен, почему же я здесь самый успешный?» Или: «Я заработал пять миллионов баксов за прошлый год – и вы говорите, что мне нужно меняться?»
Голдсмит сразу понял, что с Фрэнсис всё по-другому: главная задача этого тренинга – убедить ее не быть слишком самокритичной. Позже Маршалл обнаружил, что это справедливо и в отношении других замечательных женщин-лидеров. Независимо от того, насколько они эффективны
