начнем.
Часть 1
Современная компания
В 2006 г. вам, наверное, и в голову бы не пришло арендовать чужую квартиру вместо того, чтобы забронировать номер в Hilton. Сейчас, благодаря Airbnb, это делают миллионы людей[5]. Эта компания экспериментальна по своей сути. Иначе она ни за что бы не обнаружила целый скрытый рынок и ее рыночная стоимость не выросла бы за десять лет до 30 млрд долл. Что же еще может ментальность стартапа дать компании, которая только что обрела огромный успех, совершив революцию на рынке?
Через несколько лет после появления Airbnb ее первая команда начала искать возможности роста. Они добавили новые характеристики своему продукту, в том числе подтверждение личности пользователей и страховку для хозяев недвижимости, чтобы укрепить доверие к платформе. Кроме того, для привлечения деловых путешественников было заключено партнерское соглашение с Concur Technologies. Но они понимали, что для продолжения роста нужно что-то совершенно иное. «Мы спросили себя: “Что дальше? Куда все это движется?”» – вспоминает Джо Заде, один из первых сотрудников компании, в настоящее время ее вице-президент по продукту. Основатель Airbnb Брайан Чески говорит, оглядываясь в прошлое: «У меня было ощущение, что надо срочно что-то предпринять, иначе все рухнет. Что нельзя оставаться прежними»[6].
Заде и Чески поняли: для изобретения чего-то абсолютно нового им нужно время и пространство для экспериментов – то, что у них было в момент запуска компании благодаря обстоятельствам и что перестало быть приоритетом по мере ее роста. Они подобрали из сотрудников компании небольшую команду под руководством самого Чески, которая первым делом организовала встречу в Фишерманс-Уорф, живописном уголке с видом на залив Сан-Франциско, Алькатрас и мост Золотые Ворота, где гуляют толпы туристов и работает масса сувенирных лавок. В результате через несколько лет был запущен Airbnb Trips, сервис планирования поездок, ознаменовавший первую серьезную экспансию в истории компании. В главе 8 вы узнаете подробнее, что произошло между этой встречей и запуском продукта, а также о структуре Airbnb, позволившей сохранить главный продукт и экспериментировать с новыми идеями, такими как Trips. Здесь я хочу подчеркнуть роль той самой философии, которая стояла за способностью компании делать ставки на то, что может принести, а может и не принести успех, а не просто дорабатывать то, что уже приносит выгоду. Заде сформулировал это так: «Быстрый рост компании требует и быстрого роста ее людей».
Airbnb – только один пример стартаповской структуры, создающей возможности для экспериментов. В этой книге мы рассмотрим различные варианты стартапов, в том числе Dropbox, WordPress и Emerald Cloud Lab, и увидим, как у них это работает.
Конечно, многие стартапы еще не достигли такого уровня. Но если у них все получится, они добьются этого довольно скоро. Важно заранее продумывать управление ростом,
Там же.
