действия. Одна группа специалистов занимается стратегией и передает ее другой группе для реализации. Научные исследования по теме стратегии и инноваций в основном поддерживают подобное разделение и последовательность. Во-вторых, при реализации стратегии большая часть времени и внимания сфокусированы на осуществлении структурных перемен. При этом используются методы кнута и пряника, такие как изменение зон ответственности сотрудников, пересмотр систем материального стимулирования, введение ключевых показателей эффективности персонала и тому подобное.
Кнуты, пряники и структурные сдвиги играют определенную роль, однако не способствуют формированию доверительных отношений с сотрудниками, которые как раз и имеют решающее значение в обеспечении трансформационных перемен. Для того чтобы добиться успеха в вопросе нововведений, компаниям следует делать нечто отличное от обычной практики.
Вместо того чтобы смотреть на реализацию стратегии как на то, что начинает происходить, как только вы ее приняли, следует с самого начала встроить этот процесс непосредственно в саму стратегию. В противном случае сотрудники не будут чувствовать свою причастность к происходящему. Особое внимание стоит сосредоточить на эмоциях и психологии сотрудников, а не увлекаться манипулированием такими сугубо механическими рычагами воздействия на них, как иерархическая структура, наказание и вознаграждение. Если вам удастся заинтересовать сотрудников и вселить в них уверенность в то, что они способны взять на себя ответственность и стать движущей силой новой стратегии, они будут стремиться к ее успешной реализации и самостоятельно искать способы преодоления организационных ограничений, с которыми вы столкнетесь.
Как завоевать сердца и умы людей и привести их действия в соответствие с новой стратегией? Не стоит забывать, что перемены несут с собой угрозу стабильности, поэтому звать людей совершить переход к голубому океану равносильно тому, чтобы предложить им бросить хорошо знакомое и взять взамен неизвестное новое. Однако, как это ни удивительно, изучая компании, совершившие успешный переход к голубому океану, мы заметили, что люди в таких компаниях становятся более креативными и энергичными, а реализация стратегии не ставится под сомнение, а ведь это именно то, что так необходимо, но, как правило, труднодостижимо. Чем это можно объяснить? Чем дольше мы об этом думали, тем более очевидным становилось, что процесс воздает людям должное, признавая их страхи, неуверенность, потребность в уважении, стремление что-то значить в этом мире. Мы постарались понять, каким словом можно обозначить и лучше всего описать это нечто. Самое близкое по значению слово, которое мы нашли, – человечность.
Мы поняли, что по своей сути успешный переход к голубому океану – это целиком и полностью человеческий процесс. Этот переход не отвергает, а, напротив, приветствует человеческие качества, делая
