style="font-size:15px;"> Следующий уровень – «нерешительность» (нижняя из двух). Это когда владелец понимает, что должен все-таки определять стратегию, но полон сомнений относительно того, как это делать. Таких владельцев бизнеса я встречал немало. Некоторые из них ходят на семинары, читают вдохновляющие книги, пытаясь найти какую-то опору, чтобы преодолеть свою нерешительность. Некоторые с этого уровня сваливаются в «решение не быть», находят какое-то подтверждение идее, что развитие компании – не их дело, что они свое дело уже сделали, когда создавали компанию, а теперь пусть менеджеры поработают. Но их поиски только подтверждают то, что они сами не верят в такое положение дел и в глубине души осознают, что это – их работа. Этот уровень показателен тем, что здесь нет действия, только сомнения, никакого настоящего движения вперед.
Затем идут «иррациональные решения, настаивать на реализации иррациональных решений». По сравнению с предыдущим уровнем это большой прорыв, потому что здесь есть действие. Находясь на этом уровне, постановщик целей «чудит», творит, экспериментирует. Довольно часто это опыты над людьми, которые, в отличие от сферы здравоохранения, в области управления бизнесом не запрещены. Можно сказать, что это переломный уровень, так как иррациональные решения всегда приводят к разрушительным последствиям и разочарованию, и человек либо получает опыт и становится более компетентным, либо опускается вниз по шкале.
Но хочу заметить: находящийся на этом уровне лидер все же жив, так как способен настаивать на реализации своих решений. Это человек, которому просто не хватает знаний, но у него достаточно энергии, чтобы добиваться своего. Это ребята, которые пытаются создать в своей компании «суперпродавцов», вместо того чтобы дать хоть какую-то рекламу, чтобы имеющимся продавцам было кому продавать. Или с помощью безупречных инструментов управления они пытаются добиться успеха в делах, а при этом продукт их компании проигрывает по своим качествам всем конкурентам. Они тратят свои силы, деньги компании, время сотрудников на реализацию таких идей и, конечно, терпят поражение. Но, как я уже заметил, если в процессе они осознают причину проблем и при этом не утрачивают желания действовать, они поднимаются на уровень «нерешительности» (высокая). Это нерешительность совсем иного рода. Здесь есть решение действовать, но нет ясности, какой именно путь выбрать.
На следующем уровне возникают верные по своей сути, но неадекватные положению дел и имеющимся ресурсам «решения, которые невозможно реализовать». Так, прочитав хорошую мотивирующую книжку или посетив вдохновляющий семинар, владелец говорит: «Мы станем мировой компанией, компанией номер один в области…» Вполне реальная цель, так как тысячи компаний в разных областях бизнеса достигли этого. Но человек, находящийся на этом уровне, не осознает, какие на самом деле для этого нужны ресурсы. Он просто не знает чего-то – обстоятельств, препятствий, технологий, необходимых ресурсов.
Для окружающих это выглядит, как будто постановщик целей витает в облаках, как
