розчарувань. У той час ми тяжко працювали, не маючи чіткого уявлення про те, як поліпшити наше становище. Ми втратили ґрунт під ногами».
У середині 1985 року, після ще кількох місяців безплідних дискусій, Ґроув обговорював скруту на ринку мікросхем пам’яті у своєму кабінеті з Ґордоном Муром – головою ради директорів і генеральним директором Intel. Їх обох уже виснажили ці постійні дискусії. Аж раптом його осяяла думка:
Я зиркнув крізь вікно на оглядове колесо в парку розваг Great America, яке оберталося вдалині, а тоді повернувся до Ґордона й запитав: «Якби нас зараз вигнали й рада директорів обрала нового генерального директора, що б він зробив?» Ґордон відповів, не замислюючись: «Він наказав би припинити виробництво мікросхем пам’яті».
Я ошелешено витріщився на нього й мовив: «Можливо, нам слід вийти за двері, повернутись і зробити те саме?»
Настав час істини. Для сторонньої людини, не обтяженої історичною спадщиною та внутрішніми конфліктами компанії, покинути ринок мікросхем пам’яті було б очевидним рішенням. Зміна перспективи «Що зробили б наші наступники?» допомогла Муру й Ґроуву чіткіше побачити цілісну картину.
Звісно, припинити виробництво було непросто. Багато колег Ґроува чинили шалений опір. Дехто вважав, що мікросхеми пам’яті були основою технологічної компетенції Intel і що без неї занепадуть усі інші сфери досліджень. Хтось твердив, що Intel не вдасться привернути увагу клієнтів без цілого спектра продуктів: і мікросхем пам’яті, і мікропроцесорів.
Після всього «скреготу зубів» Ґроув наполіг, щоб фахівці з продажу повідомили клієнтам, що Intel уже не вироблятиме модулі пам’яті. Клієнти, звісно, не надто засмутились. Один навіть сказав: «Довго ж ви думали».
Після цього рішення у 1985 році Intel стала лідером на ринку мікропроцесорів. Якби того дня, коли Ґроув зробив цей доленосний вибір, ви вклали в Intel тисячу доларів, то до 2012 року вартість інвестиції зросла б до 47 000 доларів (якби ви вклали гроші в компанії фондового індексу S & P 500, то вартість інвестиції становила б 7600 доларів).
Здається, можна впевнено сказати, що Ґроув ухвалив правильне рішення.
ІСТОРІЯ ҐРОУВА ВИКРИВАЄ ще один недолік того способу, у який чимало експертів тлумачать процес розв’язання проблеми. Переглянувши відповідну літературу, ви помітите, що більшість моделей ухвалення рішень – це фактично прикрашені таблиці. Якщо ви шукаєте квартиру, наприклад, вам порадять сформувати список з восьми квартир, які ви знайшли, оцінити їх відповідно до головних критеріїв (ціна, розташування, площа тощо), присвоїти значення, яке відображатиме важливість кожного з чинників (скажімо, ціна важливіша за площу), і відтак усе підрахувати та знайти відповідь (гм, певно, доведеться переїхати до мами з татом).
У такому аналізі бракує одного надзвичайно важливого компонента – емоцій. Рішення Ґроува було складним, не тому що він мав безліч варіантів чи інформації; воно було складним через внутрішній
