другие – хуже.
Типы бизнес-моделей
Каждое из двух измерений открывает ряд стратегических возможностей между соответствующими демаркационными точками:
• Измерение «охват транзакции»: от одиночных, часто физических предложений с независимыми в основном транзакциями до комплексных и взаимосвязанных предложений с повторными транзакциями.
• Измерение «кастомизация предложения»: от стандартизированных, пакетных и автоматизированных предложений к индивидуализированным, созданным совместно компанией и клиентом.
Степень охвата транзакций относится к двум дополняющим факторам. Во-первых, она указывает, насколько комплексной является транзакция в том смысле, что включает широкий спектр продуктов и услуг, удовлетворяющих потребности клиента. Кроме того, она отражает, насколько транзакция интегративна в том смысле, что продукты и услуги обладают общей, связывающей их, архитектурой – часто работают на мощной платформе.
Сочетание охвата и интеграции не ограничивается одной транзакцией, но со временем вовлекает клиента в ряд связанных транзакций. Во многих случаях первая транзакция создает «липкость»[15]. Если уровень липкости высок, клиент больше не может принимать полностью независимые решения о покупке и вынужден совершать ряд связанных транзакций у того же продавца.
Бизнес-модель Apple является примером очень высокого охвата: комплексное предложение (iPhone, Watch, iPad, iPod, iCloud, MacBook, Apple Music, Apple TV и т. д.) в сочетании с глубоко интегрированными компонентами ведет к привязке клиентов или липкости. Это верхний сегмент измерения «охват транзакции», и в нем представлены высококомплексные и интегрированные транзакции, постоянно потребляемые в рамках долгосрочных отношений с клиентами. Например, Apple предлагает «фиджитал» с 2015 года: собственные разработчики могут с помощью языка программирования Swift связать внешние устройства, например медицинские, с платформой, чтобы производить измерения с помощью приложения для iPhone под названием HealthKit, чем создают физическую липкость. Если клиенты хотят постоянно иметь данные о своем здоровье, им ничего не остается, кроме как продолжать пользоваться устройствами и программным обеспечением Apple. В нижнем сегменте измерения «охват транзакции» мы видим одиночные транзакции на отдельные продукты или услуги, независимые друг от друга. Такой была преобладающая бизнес-модель Sony: продажа успешных электронных продуктов с собственным функционалом, не интегрированных в общую архитектуру и не годящихся для привязки клиентов в долгосрочном плане.
Второе измерение – кастомизация предложений. К нему относятся как полностью стандартизированные продукты и услуги, совершенно не адаптированные к индивидуальным потребностям клиентов и продаваемые по массовым каналам, так и индивидуализированные, ориентированные на конкретного клиента и разработанные исключительно для него. Чем более кастомизировано предложение,
О «липкости» бизнес-моделей см. R. G. McGrath (2011). When your business model is in trouble, Harvard Business Review, January – February, pp. 96–98. For ‘core rigidities’ compare G. Hamel and C. K. Prahalad (1996). Competing for the Future, Harvard Business Press, Boston, MA.
