преимущество. Главное – дифференцировать свой бизнес, предложив клиентам нечто новое и привлекательное, ставшее возможным благодаря цифровым технологиям, и создав цель, которую клиенты захотят достичь.
Мы называем этот процесс созданием компании следующего поколения. Разработанная нами методика создания цифровой бизнес-модели служит инструментом для создания такой компании. Вот как она работает. Наше исследование показывает, что цифровизация подталкивает компании к изменению их бизнес-моделей в двух плоскостях. Во-первых, они движутся от контролируемых цепочек добавленной стоимости (в духе идей Майкла Портера образца 1980-х гг.) к более сложным сетевым системам[8]. Во-вторых, они движутся от невысокой осведомленности о потребностях на различных этапах жизни клиентов к улучшенному, более глубокому пониманию их запросов, что ведет к лучшему контакту с потребителями. Рассматривая эти процессы в сочетании, получаем концептуальную методику 2×2 (цифровая бизнес-модель), состоящую из четырех отдельных бизнес-моделей, каждая из которых представляет в квадранте различные возможности и вариации усредненных финансовых показателей (рис. 1).
1. Поставщик: производитель, продающий свой товар через другие компании.
2. Омниканальность: интегрированная цепочка добавленной стоимости, создающая многопродуктовый, многоканальный клиентский опыт в соответствии с событиями в жизни клиента.
3. Модульный производитель: поставщик продуктов или услуг, готовых к использованию.
4. Драйвер экосистемы: организатор экосистемы – координированной сети компаний, устройств и клиентов с целью создания ценности для всех участников, которая становится точкой назначения в конкретной области (например, шопинге), обеспечивая превосходное обслуживание клиентов; включает вспомогательные и иногда конкурирующие продукты.
Чтобы определить, к какому из квадрантов матрицы относится компания и куда она хочет двигаться, лидеры должны задать себе определенные вопросы и сделать выбор. Во-первых, они должны определить, до какой степени их компании являются частью цепочки создания добавленной стоимости, которую можно контролировать (и которую, по их мнению, они или кто-то другой должен контролировать), или до какой степени они являются частью более сложной цифровой экосистемы, где динамика меньше связана с командованием и контролем и больше с созданием, поддержанием и использованием сетей.
Во-вторых, руководителям необходимо оценить степень осведомленности о потребностях своих конечных клиентов и уточнить, как много могут узнать. Определив, в какой части или частях матрицы работает компания, они могут воспользоваться нашей методикой, чтобы выяснить, следует ли их организации оставаться в своем нынешнем положении, а если нет, то что она должна сделать, чтобы перейти к другой цифровой бизнес-модели.
Делая выбор,
M. E. Porter,
