keskkonda liikuda. Ameerika ja Kanada elanikkond koosneb valdavalt hilisimmigrantidest, kes on sinna üle terve maailma kokku tulnud. Kuidas suudavad erineva kultuuritausta ja keelega inimesed edukalt koos töötada? Inimeste liikumine on tänapäeval lihtne ning suurkorporatsioonidel on kontorid igal pool maailmas. Huvitava trendina on edukad aga just need ettevõtted, mille rahvuslik mitmekesisus on suurem. Rahvuslike kultuuride konflikti peatükis vaatlen kommunikatsioonikeelt, mis on kodus ja koolis õpitud tõekspidamistest palju tugevam. See keel teeb erinevad inimesed üksteisega uskumatult sarnaseks ja võimaldab luua edukaid paljurahvuselisi meeskondi.
Millest koosneb edukas ettevõte? Analüüsin selles raamatus peamisi aluseid, millele edukas ettevõtlus toetub. Stabiilselt püsti seismiseks on igal toolil vähemalt kolm jalga. Ka iga ettevõte toetub kolmele jalale: ressursid, toode ja turg. Kui üks on puudu, pole ettevõte jätkusuutlik. Loodav ettevõte peab kõik kolm „jalga” endale ise tekitama ning kolme tundmatuga võrrandit pidevalt lahendama.
Iga ettevõtet loovad ja arendavad inimesed. Inimesed on niisiis mis tahes ettevõtte olulisim ressurss. Eduka firma juht suhtub oma töötajaisse kui aednik taimedesse, mis kasvuhoones sirguvad. Töötajaile tuleb tagada õiged tingimused, täpselt nii, nagu on taimedele vaja kindlustada sobiv muld, niiskus, temperatuur ja valgus. Inimesed ning nendega suhtlemine on iga ettevõtte juhtimise keerukaim osa.
Inimese ürgne kultuur. Inimesed jagunevad teatavasti meesteks ja naisteks ning kummalgi on ühiskonnas oma kindlad rollid. Miks on välja kujunenud tööjaotus, kus ehitustöölised või tippjuhid on peamiselt mehed, hooldusõe või sekretäri tööd teevad aga reeglina naised? Miks kipuvad firmades, kus töötavad ainult ühest soost inimesed, asjad kergesti käest minema?
Mis mõjutab inimeste käitumist inimrühmades? Miks teevad inimesed asju just nii ja mitte teisiti? Kas stereotüüpe on võimalik murda ja mida peaks iga ettevõtte juht töötajate otsimisel teadma? Inimeste grupikäitumise põhilised motivaatorid tulenevad pika aja jooksul geenidesse salvestunud mustritest. Kaasaegset meeskonnatööd mõjutab aju ehitus, mis pole aastatuhandetega märkimisväärselt muutunud. Käesolev raamat avab inimeste grupikäitumise saladuste laeka ja võimaldab mõista, mida on inimestel motivatsiooni tekkimiseks vaja.
Inimese ajalugu. Moodne inimene pärineb eellastest, kes elasid kõigest 100 000 aastat tagasi. Kui planeedi Maa 4,5 miljardi aastane areng ühe kalendriaasta peale jagada, vastab ühele sekundile 144 aastat. Kõigi tänaste inimeste ühine eellane sündis selle kujuteldava kalendriaasta viimase päeva viimasel tunnil, 12 minutit enne südaööd. Tööstusrevolutsioon algas vaid 2 sekundit enne südaööd ning Facebook, Apple ja Google tekkisid kõigest 10 millisekundit enne aasta lõppu.
Vaatlen raamatus vanimat inimgruppi ehk perekonda. Seos riigi arengutaseme ning selles üksinda elavate inimeste arvu vahel on jahmatav. Rootsis on üksikuid inimesi ligi 47%, vaesevõitu Indias seevastu kõigest 2%. Miks? Miks on inimesel tõeliselt lähedasi inimesi imevähe? Miks suudame oma 3000 Facebooki-sõbrast vaid poolte näod ja nimed kokku panna?
Mis teeb perekonnast perekonna? Mis on pere võimalikud aseained ja miks leiab isegi kurjategija oma vanematelt mõistmist? Kas ja kuidas seostub perekond ettevõttega?
Tööjaotus. Vaatamata kaasajal levinud soolise võrdsuse kultusele on mehed ja naised teineteisest siiski väga erinevad. Miks on kõigi püüdluste kiuste ettevõtete nõukogud ja juhtkonnad valdavalt maskuliinsed? Miks on büroosekretär ja lasteaiaõpetaja tavaliselt naine, elektrik või ehitaja aga pigem mees?
Ettevõtte juht. Peamiseks töötajate ettevõttest lahkumise põhjuseks on suhted juhiga. Vanemad inimesed mäletavad hästi nõukogude parteibosside priviligeeritud elu ja töölisklassi vaesust. Varastamine oli Nõukogude Liidus norm: kuidas bossid ees, nii riigialamad järel. Uskumatu küll, ent täpselt sama loogika kehtib ka moodsates ettevõtetes. Oluline pole firmajuhi jutt, vaid teod. Kui sõnad tegudest lahknevad, võtavad ka töötajad juhi käitumisnormid omaks ning asi läheb käest.
Miks hakkab mõnele juhile ja poliitikule „võim pähe” ning miks nad sellest ise aru ei saa? Miks vanamoodi juhtimine väikeettevõte suuremaks kasvades enam ei toimi? Miks tundub juhile, et kõik uued töötajad on saamatud? Miks viivad varem edu toonud juhtimismeetodid kasvava ettevõtte lahendamatusse probleemipuntrasse?
Tiimid. Üksik töötaja saab palju ära teha, kuid eduka ettevõtte edu toetub siiski hästi toimivatele meeskondadele. Kõige olulisem töö tehakse alati ära tiimides.
Miks ei saa edukas tiimis olla rohkem kui 5−8 inimest? Kuidas tiime moodustada? Kuidas juhtida neid nii, et otsused sünniksid kiirelt, tiimiliikmed tunneksid end hästi ja tulemused saavutataks tähtajaks? Millised on levinud vead tiimide juhtimisel ning kuidas neid vältida? Mil moel on tiimide toimimine primitiivsetes ühiskondades mõjutanud meeskonnatööd tänapäeval?
Laager. Kui alustav ettevõte kasvab 50 inimeseni, organiseerub see kooslus täpselt samamoodi, nagu tegid seda kütid-korilased 50 000 aastat tagasi. Meie esivanemate laagrid ei kasvanud kunagi 50 inimesest väga palju suuremaks ja ka moodsad väikeettevõtted ei suuda tihtipeale sellest maagilisest piirist läbi murda. Miks?
Arvatakse, et kui ettevõtte algusaastatel mõni juhtimismudel toimib, tuleb selle külge klammerduda ka siis, kui 20 inimesega firmas ühtäkki 200 töötab. Paraku ei pruugi mitmed juhtimispõhimõtted aja jooksul kasvavas organisatsioonis enam toimida.
Miks tunneb inimene end paarikümne töötajaga väikefirmas imehästi, ent kui ettevõte suuremaks kasvab, hakatakse „vanu häid aegu” igatsema? Miks käisid kõik töötajad firma algusaegadel ettevõtte suvepäevadel, kuid firma kasvades ei viitsi pooled enam minna? Kuidas muuta ettevõte kasvuga tekkivad takistused konkurentsieeliseks?
Ettevõtte kasv. Kuidas tuleb juhtimissüsteemi muuta, et viie inimesega väikesest tiimist saaks laager ning sellest omakorda edukas ettevõte, mis suudab lausa 500 inimeseni kasvada? Mida teha, et firmajuhid läbi ei põleks? Kuidas korraldada töö nii, et ettevõtte juht võiks südamerahus kolmeks kuuks puhkusele minna, kui olukord seda nõuab?
Vaatlen siin raamatus ka suuremate ettevõtete juhtimis- ehk vastutustasemeid. Kus on palju inimesi, seal on tohutult sotsiaalseid seoseid, mida ei pruugi kohe tähelegi panna. Kuidas sellises olukorras konflikte vältida ning korraldada töö nii, et inimeste töötulemus oleks võimalikult suur ja töötajad ise rahul? Kuidas ohjata ettevõtte kasvu mikroettevõttest keskmiseks ja sealt edasi suureks? Kuidas rakendada selles protsessis ettevõtte kultuuri ning seda kõike juhtida?
Otsustamine. Otsuseid saab teha mitmel moel. Juht või elukaaslane võib öelda, et otsustas nii, sest lihtsalt otsustas. Samas võib ka teistmoodi probleeme lahendada: 20 inimest kogunevad nädal aega jutti suure laua taha, söövad küpsiseid ja joovad kohvi, ega jäta enne, kui on konsensusele jõudnud. Kumbki meetod pole ilmtingimata parim. Küll tasub aga enne otsustama hakkamist otsustada, kuidas täpselt otsustama hakatakse. Kui minuga on asju pikalt arutatud ja ma esitasin hästi põhjendatud ettepaneku, kuid otsus tehakse ometi teine, võin ma pahaseks saada. Mõnel juhul olen aga õnnelik, et minu soovitatud variant kõrvale lükati. Miks? Kuidas teha nii, et otsustamatus (või otsus) kõiki osapooli tülli ei ajaks? Mis juhtub siis, kui ettevõtte juhtkond kuidagi kokkuleppele ei jõua? Milline otsus tuleb sellisel juhul aga paratamatult vastu võtta? Kes otsustab, kui ettevõttel puudub formaalne juht?
Kuidas otsustada erinevatel vastutustasemetel? Eri-nevatel juhtimis- ehk vastutustasemetel on mitmed levinud ja ennast tõestanud otsustusprotsessid. Vaatleme olukordi, millal on mõistlik kasutada konsulteerivat autoritaarset meetodit ja millal tuleb otsustada konsensusega (või hoopis häälteenamusega). Juhtkonna otsustusmeetodid on kirjutatud lausa seadusesse, kuid sõltuvalt otsusest on mõnikord mõistlik kokku leppida
