>Isale. Esimesele tõelisele juhile, keda tundsin.
EESSÕNA
Mulle meeldib oma tiimiliikmetelt küsida: “Mis on kaks asja, mida ma tegevjuhina teen hästi, ja kaks, mida võiksin teha paremini?” Nii ma siis küsisingi just selle küsimuse ühel varakevadisel märtsikuu päeval finantsjuhi Adrian Suareze käest, kes oli vaid mõni nädal varem perega Floridast Eestisse kolinud. Olime parasjagu Tallinna vanalinnas jalutades koosolekut pidamas. Adrian, püüdes jäisel munakiviteel tasakaalu hoida, teatas mulle: “Ütlen praegu ainult ühe asja, mida võiksid paremini teha: palun vaata lõpuks läbi see Netflixi töökultuuri käsiraamat!” Pean tunnistama, et ta oli mulle seda ühe korra juba soovitanud, kuid ma polnud seda ette võtnud.
See ettepanek tõi mind aegamööda Patty McCordi raamatuni, kuna just tema oli Netflixi asutaja Reed Hastingsi kõrval üks ettevõtte töökultuuri käsiraamatu loojaid.
Patty McCordi raamat „Jõud“ lõi mulle puuga pähe. See esitab väljakutseid paljudele arusaamadele, mida juhtimisraamatute peavool on meie mõtetes kujundanud. Ja seda Netflixi kultuuri näitel ‒ teatavasti on see kollektiiv tänaseks televisiooni- ja filmitööstust tundmatuseni muutnud.
Kas olete kunagi mõelnud, et võiksite oma töötajatele soovitada pidevalt konkurentide juures tööintervjuudel käimist? Minul polnud see küll kunagi enne pähe tulnud, eriti mõeldes maailmas valitseva talendipuuduse peale. Patty selgitab aga, miks seda Netflixis tehakse, ja see kõlab täiesti loogiliselt.
Eriti silmi avavad olid Patty mõtisklused meeskonna ehitamise teemal. Ränioru näitel on jäänud mulje, et tehnoloogiamaastikul võidab töötajate meelitamise konkurentsis see, kellel on kontoris parem mängunurk ja rohkem tasuta õlut. Patty seab selle arvamuse kahtluse alla. Tema sõnul pole ettevõtte roll mitte töötajaid hellitada ja välja koolitada, vaid tuleb luua keskkond, kus iga spetsialist saab oma jõudu ja teadmisi maksimaalselt kasutada. Kui töötaja oskused ja ettevõtte sihid enam kokku ei klapi, siis ei pea tööandja talle uut töökohta leidma või lihtsalt sooja kohta hoidma. Ettevõtte roll on saata selline töötaja tagasi laia maailma leidma ettevõtet, kus ta saab enda tugevusi maksimaalselt kasutada. Nii on ka inimesele endale parem.
Patty sõnul on tähtis see, et lahkuminek poleks inimestele üllatus. Netflixis jõuti selleni radikaalse läbipaistvuse kaudu. See oli minu jaoks Patty raamatu üks suuremaid õppetunde ‒ kuidas jõuda selleni, et töötaja teab, kuidas tal läheb? Ja et lahkuminekud oleksid vaid loogiline asjade käik ning mitte maavärin tervele ettevõttele? See on miski, mille kallal olen pärast raamatu lugemist kõvasti tööd teinud. Sellise läbipaistvuse poole pürgimine on nii mulle kui ka kollektiivile kergendust toonud.
Vaid kaheksa kuud pärast seda, kui kolleeg soovitas mulle Netflixi töökultuuri käsiraamatut, oli mul võimalus arutleda sel teemal Patty McCordi endaga, jalutades tema California kodu ümbruses. Nimelt olime mõlemad kutsutud Kanadasse ühele lavale esinema. Meil tekkis hea klapp ja Patty kutsus mu külla. Üks parimaid küsimusi, mille Patty mulle esitas, oli: “Kui see inimene astuks täna uksest sisse, siis kas võtaksid ta tööle samale positsioonile?” Kui vastus on ei, siis on töötaja ja ettevõte lahku kasvanud. Kõhklemisega lükkad ainult edasi oma ettevõtte arengule vajalikku otsust.
Maailmas, kus peame õhku ahmides muutustega sammu pidama ja parimal juhul neid ise vedama, on meil vaja muuta organisatsioonide ehitamise kohta kehtivaid mõttemalle. Patty McCordi “Jõud” aitas minul ja Jobbaticali kollektiivil ümber mõtestada, millist kultuuri ja väärtusi ettevõttes näha soovime. Soovitan hoida oma meele avatud.
Head lugemist!
SISSEJUHATUS
Uut moodi töö
Ühel Netflixi juhtkonna koosolekul jõudis meile äkitselt kohale, et üheksa kuu pärast kuulub meile kolmandik USA üleriigilise interneti lairibaühenduse mahust. Olime igas kvartalis 30 protsenti kasvanud ja niimoodi kolm kvartalit järjest. Tollal arvasime endiselt, et saame viimaks sama suureks kui HBO, ent mitte lähimate aastate jooksul. Meie tootejuht arvutas kiirelt, kui suuremahulist lairibaühendust meil oma praeguse kasvu juures aasta pärast vaja oleks. „Teate, mis,“ ütles ta. „See oleks kolmandik kogu USA interneti lairibaühendusest.“ Me jõllitasime teda. „MIDA?“ purskasime siis kui ühest suust. „Kas keegi siin ettevõttes teab, kuidas me selle olukorraga toime võiks tulla?“ küsisin temalt. Ta vastas täpselt nii ausalt, nagu temalt alati oodata võisime: „Ma ei tea.“
Minu neljateistkümne Netflixi juhtkonnas oldud aasta jooksul seisime me pidevalt silmitsi röögatute kasvuprognoosidega, probleemidega, mis olid nii mõnigi kord eksistentsiaalset laadi ning puudutasid tehnoloogiat ja teenuseid, kus olime ise teerajajad. Mingit stsenaariumi polnud ette antud – pidime selle ise välja mõtlema. Olin Netflixiga liitunud kohe pärast selle asutamist ning tollest hetkest alates oli meie ettevõtte tegevusvaldkond pidevalt ja uskumatu kiirusega laienenud, samuti oli kasvanud konkurents sellel turul. Meie ärimudel, tehnoloogia, millel meie teenused põhinesid, ja terved meeskonnad, keda meil oma eesmärkide ellu viimiseks vaja läks – need pidid kõik võidujooksus esirinnas püsima, sest meil tuli muutusi ette aimata ning nendeks ennetavalt plaane teha ja valmistuda. Pidime leidma hiilgavaid asjatundjaid täiesti uutesse valdkondadesse ja oma meeskonda sujuvalt ümber mängima. Samuti pidime igal hetkel valmis olema tehtud plaane kõrvale heitma, oma vigu tunnistama ja teisi lahendusi otsima hakkama. Ettevõttel tuli pidevalt uuesti otsast alustada – üritades kõigepealt välja mõelda, kuidas posti teel saadetava DVD teenust elujõulisena hoida, ise samal ajal voogedastamise saladustesse süvenedes; seejärel kogu süsteemi pilve üleviimisel ja siis originaalprogrammi loomisega alustamisel.
See pole mälestusteraamat Netflixi üles ehitamisest. See on õpik, kuidas luua tõhusat töökultuuri, mis suudaks tänapäeva kiiresti muutuva ärimaailma tuleproovid läbida, ning see on mõeldud erineva astme juhtidele. Netflix on ehk eriti ehe näide, ent tegelikult peavad kõik, idufirmadest suurkorporatsioonideni välja, olema võimelised kiirelt kohanema. Kõik peavad oskama ette aimata, mille järele turul nõudlus võib tekkida, ja olema valmis suurepärastel võimalustel sarvist haarama ja uusi tehnoloogiaid kasutama. Vastasel juhul jõuavad konkurendid neist uuendustes lihtsalt ette. Nüüd, kui ma käin üle maailma suuri ettevõtteid nõustamas, alustades suurtest börsifirmadest nagu J. Walter Thompson, kiiresti arenevatest uustulnukatest nagu Warby Parker, HubSpot ja India Hike Messenger ning lõpetades alles verisulis idufirmadega, näen ma selgesti kogu lahinguvälja. See on lihtsalt hämmastav, kui sarnased – ja pakilised – on põhilised ettetulevad probleemid. Kõik soovivad teada üht ja sama asja: kuidas saavutada ise sellist mojo, nagu oli Netflixis. Täpsemalt: kuidas jõuda sellise tegusa ja tõhusa töökultuurini, mis tegi Netflixi nii edukaks. Sellest see raamat räägibki: kuidas Netflixi kogemustest õppust võtta ning kuidas meie välja töötatud põhimõtteid ja praktikat omaenda meeskonna või ettevõtte juhtimisel rakendada.
Kas me Netflixis tegime kõik alati õigesti? Kaugeltki mitte. Meil juhtus kõiksugu äpardusi, mõned neist vägagi avalikud. Ning meil polnud ka mingit suurt ahaahetke, kuidas oma katsumusi ületada – jõudsime uut moodi töötamiseni järkjärgult kohanedes: uusi asju proovides, eksimusi tehes, uuesti otsast alustades ja heade tulemuste üle rõõmustades. Lõppkokkuvõttes sündis täiesti eriline kultuur, mis aitab töötajatel paremini kohaneda ja häid tulemusi saavutada. Ma ei kavatsegi väita, et kiiretest muutustest tekkinud katsumustega toimetulek on mingilgi moel kellegi jaoks lihtne. Hea uudis on aga see, et juurutades inimestes teatud kindlaid käitumismalle ja andes neile vabaduse neid praktikas katsetada – õigupoolest lausa nõudes, et nad neid katsetaksid –, avastasime, et see muutis töötajad hämmastavalt teotahteliseks ja ettevõtlikuks. Sellised meeskonnad viivad teid kõige paremini sihile.
Olen vürtsitanud seda raamatut lugudega sellest, kuidas me Netflixis nende katsumustega maadlesime, osalt selleks, et raamatu lugemine libedamalt läheks, aga ka selleks, et näidata, kuidas meie välja töötatud meetodeid rakendada. Küllap
