председателем совета директоров. В 2007 году в прессу попало резкое письмо Шульца в адрес Дональда и членов правления – он тревожился, что сеть теряет свое лицо, а атмосфера и сервис становятся такими же, как и везде. Оно вызвало бурное обсуждение и в СМИ, и среди клиентов и сотрудников Starbucks. В январе 2008 года Шульц вновь стал главой компании. Одним из его первых шагов стало закрытие всех американских точек сети на полдня – нужно было провести тренинг среди сотрудников, объяснить им, что необходимо реанимировать изначальную культуру Starbucks. Впечатляющие результаты, достигнутые впоследствии, еще раз подтвердили эффективность Шульца как руководителя.
Говард Шульц – только один из множества лидеров, непосредственно связывающих свои успехи и мотивацию с собственным жизненным опытом. Как и у большинства руководителей, в сознании Шульца идет постоянная борьба между позитивными и негативными мыслями. Такая «дуэль установок» (как я называю это явление) характерна даже для наиболее успешных лидеров.
Позитивные установки Шульца заставляют его по-прежнему следовать за своей мечтой. Но все же в глубине души у него сохраняется сильный страх неудачи – память об отцовском опыте. Не позволяя своим негативным установкам полностью завладеть собой, Шульц приправляет ими позитивные и уверенно ведет Starbucks по пути успеха.
Осмысление собственного жизненного опыта помогло лидерам, с которыми мы беседовали, нащупать свой внутренний компас. В своих рассказах о жизни они упоминали о влиянии родителей, учителей и наставников, о поддержке со стороны окружающих, о лидерстве в командном спорте, скаутском движении и студенческом самоуправлении, о работе с юных лет. На многих повлияли тяжелые переживания (скажем, болезнь или смерть родных и близких) или сложные испытания – люди сталкивались с неравенством, дискриминацией или травлей.
Каждого из них сделала страстным лидером уникальность его жизненного опыта.
Эти люди не родились лидерами.
Они не считали, что от природы наделены чертами, навыками или качествами лидеров.
Они не пытались подражать великим лидерам.
Они сделались прекрасными лидерами, просто оставаясь собой и поставив свои способности на службу людям. Кое-кто из выдающихся руководителей – например, председатель совета директоров компании Regeneron Рой Вагелос – вообще не считают себя лидерами. Они говорят лишь о своем желании сделать мир лучше и вдохновлять на это других людей. Но что же это, если не самое настоящее лидерство?
Экс-министр здравоохранения и социального обеспечения Джон Гарднер однажды заметил: «Видимо, у меня были кое-какие лидерские качества, просто до поры до времени жизнь не давала им повода проявиться». А вы знаете, каких лидерских качеств может потребовать от вас жизнь? Давайте познакомимся с историями двух других лидеров. Читая их, подумайте, на что вас вдохновляет собственный жизненный
