из GE.
В многопрофильной компании, где, подобно НР, направления бизнеса ближе друг к другу, гендиректор должен сформулировать корпоративную стратегию, определяющую достижения, на которые способна компания благодаря наличию в ее портфеле всех этих направлений. Достижения должны намного превышать те, на которые способно любое отдельно взятое направление. Это зависит от того, насколько соразмерны между собой адаптивные требования к каждому бизнесу (и, следовательно, насколько проще управление ими в рамках единой организации) и от способности компании использовать достаточно уникальные деловые возможности, обеспечивающие сотрудничество между направлениями. В главе 2 мы вернемся к вопросу стратегической интеграции в НР с использованием новой концепции драйверов проблем стратегической интеграции в многопрофильных фирмах – развития взаимодополняемости направлений и нарастания сложности внутри направлений, составляющих корпоративный портфель. Мы сопоставим это с антихрупкостью корпоративной стратегии, то есть тем, насколько потенциальные положительные результаты, обусловленные позитивными изменениями во внешней среде, превышают потенциальные негативные результаты, обусловленные негативными изменениями во внешней среде74. Корректная оценка всего этого требует высокого уровня стратегической проницательности, продемонстрированной лишь немногими из гендиректоров. Мы увидим, что в качестве гендиректоров НР Лью Платт и Мег Уитмен испытывали трудности в связи с такого рода проблемами стратегической интеграции.
Фондовая биржа оценивает компанию по ее росту и прибыльности. Однако компаниям, которые становятся очень крупными, трудно поддерживать высокие темпы роста. Например, если такая компания, как НР, с объемом продаж в 120 миллиардов долларов, хочет расти на 10 процентов ежегодно, то прирост объема продаж в первом году должен составить 12 миллиардов долларов, и эта цифра будет увеличиваться. Это затрудняет биржевую оценку очень крупных компаний75. Тем не менее ключевой задачей любого гендиректора в процессе становления компании является удовлетворенность фондового рынка, то есть способность поддерживать в большинстве акционеров уверенность в том, что стоимостной потенциал компании в качестве независимой организации на обозримое будуще выше, чем если она будет приобретена какой-то другой. Иногда это может потребовать снижения размеров компании. Решение гендиректора Лью Платта о выделении из НР направления КИП (глава 5) и решение нынешнего гендиректора Мег Уитмен о разделении компании в 2015 году (глава 9) – драматические моменты, обусловленные необходимостью поддерживать процесс становления компании76.
Помимо формулировки трех принципов, в своем последнем выступлении перед руководством компании примерно за год до кончины, Паккард (к изумлению некоторых из присутствующих) прочитал длинное стихотворение Оливера Уэнделла Холмса-старшего под названием «Шедевр
