Киссинджер, бывший профессор истории Гарвардского университета, якобы сказал своему биографу: «Как профессор, я был склонен считать, что история определяется объективными факторами… Но когда видишь ее воочию, понимаешь, насколько важную роль играют личности»11. Он говорил так, основываясь на своем опыте челночной дипломатии на Ближнем Востоке в середине 1970-х годов. В свете этого мы, не отступая от интеллектуальной традиции истории и обществоведения, посвятим оставшуюся часть этой главы подготовке почвы для детального рассказа о роли стратегического лидерства гендиректоров НР во внутренней экологии выработки стратегий, который предстоит в главах 3–9. Благодаря этой роли НР смогла пережить все изменения внешней и внутренней среды, с которыми ей пришлось сталкиваться в процессе становления.
Эпохальные перемены, связанные с изменениями во внешней среде, порождают то, что в главе 1 было названо стратегическими переломными моментами (СПМ). Их признаком обычно является стратегический диссонанс, когда в руководстве компании нет единого мнения о стратегической ситуации, в которой находится фирма, и о том, какие стратегические шаги надо предпринять. В конечном итоге для того, чтобы компания могла трансформироваться в поисках выхода из «долины смерти» СПМ12, стратегический диссонанс должен быть разрешен гендиректором («первым» в процессе выработки стратегических решений по принципу «первый среди равных», упоминавшемуся в главе 1). Для этого выполняются главные задачи стратегического руководства: (1) формулировка корпоративной стратегии с точки зрения областей, в которых компания хочет быть победителем (и с определением понятия победы); (2) увязка рыночной позиции и уникальной компетенции с целью получения конкурентного преимущества и (3) увязка корпоративной стратегии со стратегическими действиями. Кроме того, задействованы четыре главные составляющие компетенции стратегического лидерства: (1) система стратегического руководства; (2) управление динамикой взаимодействия культуры и стратегии; (3) сбалансированное распределение стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью и (4) обеспечение динамичного взаимодействия с советом директоров.
Критически важная роль стратегического руководства гендиректора получает новаторское освещение в бергельмановской формулировке основного положения корпоративной трансформации: удачным случаям корпоративной трансформации, в отличие от неудачных, по всей вероятности, предшествовали экспериментальные и селекционные процессы во внутренней экологии выработки стратегий, понизившие уровень неопределенности и придавшие гендиректору уверенность в том, что трансформация может быть выполнена успешно13.
Зарождение электроники как отрасли промышленности можно отнести к середине 1930-х годов14,
