управленческие компетенции. И что плохого при таком подходе случится с нашим одушевленным активом? Вы скажете, что термин «эксплуатация» применительно к людям имеет негативный ассоциативный ряд? Возможно, но я говорю о сути вопроса, а не о том, как его «упаковывать» при использовании.
Так вот, для обеспечения профессиональной эксплуатации руководителю нужно понимать характеристики сотрудника, в том числе его уровень организованности. Потому что этого фактора – как вы понимаете – нельзя не учитывать. А как его использовать в управленческих подходах?
Можно опираться на него при выборе должности, поручения, участка работ. Стоит ли поручать неорганизованному человеку работу, требующую усидчивости и скрупулезности, к примеру – разработку сложного предложения? А хорошо организованному – действия, требующие большой скорости и гибкости в весьма неопределенной ситуации?
А если вот такого несовпадения качеств человека и характера работы никак нельзя избежать? Можно постараться обучить человека подходам, повышающим организованность? Да. Мы говорили, что неорганизованность может быть как свойством характера, так и следствием неумения. Можно ли, понимая, что сотрудник неорганизованный, подстраховать его с помощью управленческих компетенций? Да.
Пример. Вам необходимо поручить неорганизованному подчиненному подготовку сложного коммерческого предложения. Для уменьшения вероятности негативного результата я бы рекомендовал: используя компетенцию «делегирование», подробно оговорить те подходы, которые необходимы, данные, которые требуется обработать, может быть – и методики обработки, а также желаемые параметры итогового предложения. После обсуждения, используя компетенцию «контроль», я договорился бы об этапах промежуточного контроля, чтобы быть уверенным в том, что сотрудник движется правильно, и не оказаться вынужденным уже после некачественной подготовки либо все переделывать в пожарном режиме, либо отправлять документы в таком виде.
Возможно, что тут вы скажете: «Да на кой черт столько возни? Проще не поручать ему такое задание, а сделать самому». Ну, мы же с вами оговорили, что вам необходимо делегировать такое поручение.
Что проще – решать вам. Но если вы поручаете подчиненному задание, то нужно учитывать соотношение его параметров и характеристик (качества и подходы) сотрудника и, если что, компенсировать несоответствие своими управленческими компетенциями.
Помните: каждым можно управлять, но не каждым стоит управлять. Рекомендую регулярно оценивать рентабельность управления как соотношение результатов к управленческим издержкам: время/эмоции/методики. С пониманием, что на стадии обучения нужным подходам издержки будут выше. Если же сотрудник не показывает положительной динамики в росте результатов / снижении издержек, то нужно или подобрать ему другую работу в компании, либо «украсить» им рынок труда. Я за то,
