менеджеры, знакомые со своей сферой больше, чем планировщики, вскрывают в ней важные тенденции и существенные ограничения, П. Шварц подчеркивает два фактора, которые мешают развитию этого инструментария [1. – Р. 223]:
– менеджеры не имеют опыта проведения подобных неформальных бесед, которые могут в результате задавать формальные процессы;
– менеджеры оперируют узким кругом стратегических возможностей, не считая потребность в изменениях существенным требованием.
Кстати, это вновь демонстрирует, что будущее каждый раз закрыто от нас непроницаемой стеной, которая создана в рамках наших собственных ограничений на типы мышления. Мы хорошо мыслим о то, что видим и знаем. Но любое отклонение от конкретики объекта сразу уводит нас в «зыбкие пески».
В рамках Global Business Network сформулированы несколько вариантов такого нового типа мышления. Они назвали это мышление думанием по-иному. Сюда попали [7. – P. 302–307]:
– мышление от внешнего к внутреннему (outside in thinking);
– объединяющее мышление (connective thinking);
– сценарное мышление (scenaric thinking).
Первый тип мышления ведется на трех уровнях, опирается на три фокуса: внешний фокус, рыночный фокус, внутренний фокус. Внешний фокус включает в себя «далекие» параметры: геополитика, правительство и т. п. Объединяющее мышление способно объединить в единую картинку явно разные идеи, по этой причине оно достаточно близко соотносится с системным мышлением. Сценарное мышление вытекает из предварительно проведенных стратегических бесед (strategic conversation). Кис ван дер Хейден сформулировал ряд правил проведения неформальных стратегических бесед [8. – Р. 323–324]:
– не должно быть заранее готового решения;
– каждый участник имеет право рассматривать разные перспективы и разные варианты будущего;
– стимулируется внимание к основным видам неопределенности;
– рассмотрение неопределенности доводится до анализа последствий;
– необычные сочетания событий должны рассматриваться с помощью создания причинно-следственных историй;
– несвязанные идеи вводятся в общую схему, что делает их работающими;
– может вводиться время на размышления, если следует создать новые идеи.
Правила самого П. Шварца по этому поводу таковы [1. – Р. 227–235]:
1. Создайте доброжелательный климат.
2. Соберите исходную группу с ключевыми лицами, принимающими решения, и людьми со стороны.
3. Подключайте информацию извне и людей извне.
4. Анализируйте задолго до принятия решений.
5. Начните с рассмотрения настоящего и прошлого.
6. Проводите предварительную сценарную работу в малых группах.
7. Начинайте беседы.
8. Живите в постоянных стратегических беседах.
Перед нами возникает суммарный базис, сырой материал, из которого можно черпать те или иные идеи для развития,
