przechodziłem obok lustra, dostrzegłem w nim odbicie twarzy mojej żony, która właśnie się czesała. Malował się na nim smutek. To był taki moment przesunięcia drzwi.
Miałem wybór. Mogłem stwierdzić, że nie mam ochoty zajmować się jej smutkiem, i się po prostu wymknąć z łazienki – przecież chciałem doczytać książkę. Ponieważ jednak jestem badaczem związków i jednocześnie wrażliwym człowiekiem, postanowiłem poświęcić jej chwilę. Wyjąłem jej z dłoni szczotkę i zapytałem: „O co chodzi, kochanie?”. Powiedziała mi, co ją tak zasmuciło.
W tym momencie przyczyniłem się do wzmocnienia zaufania między nami. Znalazłem dla niej czas. Zamiast myśleć tylko o tym, czego ja chciałem, wybrałem więź. Z naszych obserwacji wynika, że to właśnie z takich chwil bierze się zaufanie.
Jeden taki moment może nie mieć znaczenia, ale jeśli ktoś zawsze się w takich sytuacjach odwraca plecami, to zaufanie będzie zanikać – choć będzie się to działo stopniowo i bardzo powoli.
Na zaufanie składa się zatem cały zbiór kolejnych warstw złożonych z drobnych chwil i wzajemnego okazywania sobie wrażliwości. Zaufanie i wrażliwość wzrastają razem, a gwałt na jednym z nich zawsze skutkuje nadszarpnięciem tego drugiego.
Ponoć w niektórych kręgach panuje błędne przekonanie, że namawiam liderów do dzielenia się osobistymi doświadczeniami i szczerego opowiadania o emocjach zawsze i wszędzie. Przypuszczam, że przekonanie takie wynika z pobieżnego zapoznania się z głównymi wątkami mojej prezentacji z TEDxHouston oraz książki Z wielką odwagą, choć zapewne również nie pomaga i to, że obecnie 80 procent mojego czasu poświęcam kwestiom wrażliwości i przywództwa. Tyle że to akurat ciężki przypadek powszechnego dziś szaleństwa, które nakazuje wierzyć, że dwa plus dwa to jest pięćdziesiąt siedem. Zapewne każdemu z nas coś takiego czasem się przydarzy i na pewno znamy ludzi, którzy na podstawie dwóch tylko pozornie rzetelnych informacji formułują oczywisty i niewątpliwie dość interesujący, ale jednocześnie całkowicie błędny wniosek. Chciałabym się czym prędzej rozprawić z tym mitem, a w tym celu sformułuję dwa na pozór sprzeczne ze sobą argumenty:
1. Absolutnie nie namawiam liderów do przesadnej otwartości ani do bezrefleksyjnego opowiadania o sobie. Nie promuję wrażliwości dla idei.
2. Bez wrażliwości nie może być jednak mowy o odważnym przywództwie.
Oba te zdania są prawdziwe.
Lampka ostrzegawcza zapala się w mojej głowie już na dźwięk pytania: „Jak dużo liderzy powinni opowiadać o sobie swoim współpracownikom i podwładnym?”. Znam kilku odważnych liderów, którzy niesamowicie sprawnie zmagają się z własną wrażliwością, a wcale wiele o sobie nie mówią. Zdarzyło mi się też pracować z liderami, którzy zupełnie niepotrzebnie opowiadali różne osobiste rzeczy, ale wrażliwości było w tym niewiele.
W obliczu trudnych zmian i niepewności odważny lider powinien spotkać się z zespołem i powiedzieć:
Zmiany mają radykalny charakter i zachodzą bardzo szybko. Zdaję sobie sprawę, że budzi to duże obawy. Ja też je odczuwam. Wiem, że trudno jest sobie z tym poradzić. Trudno jest tego nie zabierać ze sobą do domu, trudno jest się nie martwić. Łatwo jest za to szukać winnych wokół siebie. Ze swojej strony mogę obiecać, że będę wam przekazywać wszystkie informacje, które będę mógł wam przekazać, tak szybko, jak to tylko będzie możliwe.
Kolejne czterdzieści pięć minut chciałbym poświęcić na omówienie naszej sytuacji w obliczu tych zmian. W szczególności chciałbym zapytać: Jakiego wsparcia byście ode mnie oczekiwali? Na jakie pytania mogę spróbować wam odpowiedzieć? Czy dotarły do was jakieś informacje, do których mógłbym się odnieść? Czy macie jeszcze jakieś pytania?
Prosiłbym wszystkich, żebyśmy dbali o utrzymywanie dobrych relacji i byli dla siebie wsparciem w tym trudnym okresie, bo dzięki temu łatwiej nam będzie sobie z tym poradzić. Pomimo całego tego zamieszania nadal musimy pracować tak, żebyśmy mogli być z siebie dumni. Chciałbym, żeby teraz każdy z nas zapisał na kartce jedną rzecz, którą grupa mogłaby zrobić, aby łatwiej mu było dzielić się własnymi przemyśleniami i zadawać pytania – oraz jedną rzecz, która mu to utrudnia.
Oto mamy doskonały przykład na to, jak się można zmagać z wrażliwością. Lider nazywa pewne niewypowiedziane emocje i tworzy bezpieczną przestrzeń (ang. safe container). W tym celu pyta, czego zespół potrzebuje, aby móc prowadzić rozmowę w atmosferze otwartości i swobody. To jedna z najprostszych do zastosowania metod. Zwrot z inwestycji czasowej jest w tym przypadku ogromny. Poziom wzajemnego zaufania istotnie wzrasta, rozmowy stają się owocniejsze, a ludzie przekazują sobie nawzajem wartościowsze informacje zwrotne. Z jakiegoś jednak powodu liderzy grup, projektów czy zespołów rzadko się na taką inwestycję decydują…
Firma Google poświęciła pięć lat na badania nad wysoce produktywnymi zespołami14. Inicjatywa nosiła nazwę Project Aristotle. Na podstawie zgromadzonych danych stwierdzono, że bezpieczeństwo psychiczne – czyli poczucie, że można bezpiecznie podejmować ryzyko i wykazywać się wrażliwością w relacjach z innymi ludźmi – stanowi „zdecydowanie najistotniejszy z pięciu czynników wyróżniających skuteczny zespół”. Autorką pojęcia „bezpieczeństwo psychiczne” jest profesor Amy Edmondson z Harvard Business School. W swojej książce zatytułowanej Teaming Edmondson pisze:
Ujmując rzecz najprościej, w warunkach bezpieczeństwa psychicznego można przekazywać mało pozytywne informacje zwrotne i prowadzić rozmowy bez zbędnych ogródek. Ludzie funkcjonujący w warunkach bezpieczeństwa psychicznego wychodzą z założenia, że mogą popełnić błąd bez obawy przed karą czy utratą pozycji. Wierzą, że nikt nie będzie miał do nich pretensji ani też nikt nie będzie z nich kpił, jeśli poproszą o pomoc czy informacje. Tego typu przekonania wynikają z wzajemnego zaufania i szacunku, a skutkują poczuciem, że grupa nie ukarze, nie odrzuci i nie wyszydzi nikogo, kto zdecyduje się otwarcie przedstawić własne zdanie. Bezpieczeństwo psychiczne przekłada się zatem na pewne domyślne oczekiwania co do reakcji na pytanie, prośbę o informacje zwrotne, przyznanie się do błędu czy przedstawienie niesztampowego pomysłu. Większość ludzi wychodzi z założenia, że tym interpersonalnym ryzykiem trzeba odpowiednio „zarządzać”, aby utrzymać pewien określony wizerunek, szczególnie w rzeczywistości zawodowej i zwłaszcza w relacjach z ludźmi, którzy ich potem w sposób formalny oceniają. Wynika to po części z wyrachowania (awanse i nagrody często zależą od tego, jakie zrobimy wrażenie na naszych przełożonych i różnych innych osobach), a po części ma podłoże emocjonalno-społeczne (wolimy aprobatę od dezaprobaty).
Bezpieczeństwo psychiczne to nie to samo co kameralna atmosfera, w której wszyscy blisko się ze sobą przyjaźnią. Z bezpieczeństwem psychicznym możemy mieć do czynienia również w sytuacjach, w których ludzie zmagają się z presją czy problemami15.
W ramach prac nad budowaniem bezpiecznej przestrzeni zespół powinien zapoznać się z treścią wszystkich karteczek, a następnie wspólnie zdefiniować na tej podstawie pewne formalne zasady.
Wśród czynników, które utrudniają osiągnięcie bezpieczeństwa psychicznego w grupie bądź w zespole, ludzie często
Charles Duhigg,
Amy C. Edmondson,
