i uwagi różnym zachowaniom problematycznym.
3. Następuje spadek zaufania w wyniku braku komunikacji i empatii.
4. Jest zbyt mała aktywność w zakresie podejmowania rozsądnego ryzyka oraz tworzenia i upowszechniania śmiałych pomysłów na to, jak zaspokoić apetyt na zmiany i innowacje. Jeśli ludzie boją się próbować, ponieważ nie chcą się narażać na śmieszność i krytykę, w najlepszym razie można liczyć na utrzymanie status quo i myślenie o charakterze grupowym.
5. Niepowodzenia, rozczarowania i błędy zatrzymują nas i stają się elementem definiującym naszą tożsamość, więc zamiast przeznaczać zasoby na usuwanie barier i tworzenie lepszej rzeczywistości do realizacji wewnętrznych procesów oraz interesów konsumentów i interesariuszy, poświęcamy dużo czasu i energii na podnoszenie na duchu tych licznych członków zespołu, którzy nieustannie podważają własną wartość oraz wartość swojej pracy.
6. Zbyt duży nacisk kładziemy na poczucie winy i wstydu, a zbyt mały na odpowiedzialność i zdobywanie wiedzy.
7. Ludzie rezygnują z ważnych rozmów o różnorodności i polityce włączającej, ponieważ nie chcą źle wypaść, powiedzieć czegoś nie tak albo komuś sprawić przykrości. Tymczasem nic tak dobitnie nie świadczy o wywyższaniu się, jak przedkładanie własnej wygody ponad moralny obowiązek przeprowadzenia trudnej rozmowy. Taka postawa nadwyręża zaufanie i utrudnia wprowadzanie istotnych i trwałych zmian.
8. Gdy coś idzie nie tak, zarówno poszczególni ludzie, jak i całe zespoły, bezzwłocznie rzucają się do wdrażania nieskutecznych lub niezrównoważonych w swej istocie półśrodków, zamiast skupić się na rozpoznaniu problemu i faktycznym jego rozwiązaniu. Jeśli się podejmuje niewłaściwe działania z niewłaściwych pobudek, zasadniczy problem nie tylko nie znika, ale wręcz co chwila na nowo się odzywa – a to źle wpływa na morale i pociąga za sobą duże koszty.
9. Wartości organizacji definiuje się w sposób mało precyzyjny i traktuje się je raczej jako ambitny cel niż rzeczywisty wyznacznik zachowań, które organizacja chce swoim ludziom wpajać, które chce mierzyć i przez pryzmat których chce ich oceniać.
10. Perfekcjonizm i strach – to dwa czynniki, które utrudniają ludziom pogłębianie wiedzy i rozwój.
Moim zdaniem wystarczy rzut oka na tę listę, aby stwierdzić, że przedstawia ona nie tylko podstawowe problemy dzisiejszych organizacji, ale również dobrze podsumowuje wyzwania, z którymi każdy z nas się mierzy, gdy pomimo dyskomfortu stara się dobrze realizować w roli lidera. Teoretycznie powyższe zjawiska dotyczą zachowań w miejscu pracy oraz kultury organizacji, tak naprawdę wynikają one jednak z problemów o charakterze ogólnoludzkim.
Gdy jednak rozpozna się jakąś przeszkodę, należy zastanowić się nad tym, jakie kompetencje człowiek powinien nabyć, aby ją odważnie przezwyciężyć. Kontynuowaliśmy więc wywiady, pracowaliśmy nad konkretnymi narzędziami i testowaliśmy nasze rozwiązania z udziałem uczestników programów MBA i EMBA z kilku uczelni (Jones Graduate School of Business przy Rice University, Kellogg School of Management przy Northwestern University oraz Wharton School przy University of Pennsylvania), aż w końcu udało nam się osiągnąć pożądany efekt. Ponownie więc poddaliśmy nasze narzędzia testom, żeby je dopracować i sprawdzić po raz kolejny. Teraz chciałabym się więc podzielić naszymi spostrzeżeniami.
Istota odważnego przywództwa
1. Droga do odwagi wiedzie przez zmaganie się z wrażliwością. Przytul tę niewygodę.
Głęboko u podstaw odważnego przywództwa leży ludzka prawda, którą rzadko się dopuszcza do głosu – zwłaszcza w rzeczywistości zawodowej. Prawda ta głosi, że odwaga i strach wcale się wzajemnie nie wykluczają. Większość z nas odczuwa odwagę i strach jednocześnie. Zdajemy sobie sprawę z własnej wrażliwości. Stan ciągłego narażenia na przykrość utrzymuje się niekiedy całymi dniami. Gdy tak stoimy „na arenie”, jak to kiedyś ujął Roosevelt, gdy targają nami z jednej strony strach, z drugiej zaś zobowiązanie do odważnego działania – właśnie wtedy najbardziej potrzebne nam są pojęcia, narzędzia, kompetencje i nawyki, które nam pomogą uporać się z etapem zmagania się.
Słowo zmaganie (ang. rumble) może się różnie kojarzyć. Chodzi nawet o coś więcej niż tylko o rozmowę „szczerą, acz niekoniecznie przyjemną”. Najważniejsze są intencja i pewne konkretne nastawienie.
Zmagania z wrażliwością to dyskusja, rozmowa bądź spotkanie, którego głównym celem jest zachowanie postawy wrażliwości, konsekwentne wyrażanie ciekawości i okazywanie hojności, przywiązanie do istoty problemu, nawet jeśli ta wymyka się precyzyjnym definicjom, oraz dążenie do jego rozwiązania, nawet gdyby to wymagało chwilowego odejścia od tematu i ponownego do niego powrotu. To taka rozmowa, podczas której człowiek bez lęku bierze odpowiedzialność za swój wkład w sytuację i – zgodnie z zaleceniami psycholog Harriet Lerner – słucha z taką samą uwagą, z jaką chciałby zostać wysłuchany9. Gdy słyszę „Może pora na konfrontację”, przede wszystkim staram się zachowywać otwartość serca i umysłu, żeby ta rozmowa przyczyniła się do osiągnięcia pewnych celów i służyła wszystkim w nią zaangażowanym, a nie tylko mojemu własnemu ego.
Z naszych badań płynie bardzo wyraźny – i budujący – wniosek, że odwaga to zbiór czterech kompetencji, które można w sobie wykształcić, które się w konkretny sposób uzewnętrzniają i które można poddawać pomiarom. Te cztery umiejętności to:
● zmaganie się z wrażliwością,
● życie zgodnie z wartościami,
● budowanie zaufania,
● sztuka wstawania.
Podstawową umiejętnością niezbędną do zdobycia odwagi okazuje się gotowość i zdolność do zmagania się z wrażliwością. Bez tego nie da się w sensowny sposób korzystać w praktyce z trzech pozostałych podstawowych umiejętności. Zdecydowanie warto wziąć sobie do serca myśl, że odwaga przywódcza zawsze kończy się tam, gdzie wyczerpuje nam się potencjał wrażliwości. Z chwilą rozpoczęcia pracy nad wrażliwością możemy też przystąpić do doskonalenia się w innych obszarach. Ta książka zawiera definicje pewnych podstawowych pojęć oraz opisuje narzędzia, praktyki i zachowania, bez których trudno jest ukształtować nawyki niezbędne do realizacji tych koncepcji.
Naszą metodę testujemy obecnie w ponad pięćdziesięciu organizacjach. Mniej więcej dziesięć tysięcy ludzi zgłębia już to zagadnienie, bądź to samodzielnie, bądź we współpracy ze swoim zespołem. Współpracujemy z bardzo różnymi organizacjami, począwszy od Gates Foundation, a na firmie Shell skończywszy. Pracujemy z małymi rodzinnymi firmami oraz z korporacjami z listy „Fortune” 50. Nasze narzędzia trafiły również do różnych amerykańskich jednostek wojskowych. Na tej podstawie możemy stwierdzić, że nasze rozwiązania przynoszą istotny pozytywny wpływ, nie tylko w sferze relacji lidera z zespołem, ale również w kwestii funkcjonowania zespołu jako takiego.
2. Samoświadomość i miłość do siebie są naprawdę ważne! Od tego, kim jesteśmy, zależy to, jakimi jesteśmy liderami.
Wiele
Harriet Lerner,
