мотивации. Разрабатывая матрицу KPI-показателей, мы учитывали, что есть сейчас и что хотим видеть от этого специалиста. Показатели по планам и по фактам старались внести таким образом, чтобы, в первую очередь, не испугать специалиста. Естественно большое количество новых параметров, по которым специалист начинает с вами работать… вот эту культуру, её нужно привить. Её нужно в компании внедрить. Нужно проводить эти работы постепенно, чтобы с системой освоились, её не боялись, чтобы этот инструмент действительно стал реальным и эффективным. На который вы бы могли опереться в своей деятельности. Вот такое внедрение мы проводим планомерно, постепенно, и здесь по ходу внедрения, на моментах каких-то согласований мы стараемся выяснять, где и что мы упустили, какие моменты необходимо улучшать.
Сначала мы провели интервью с каждым сотрудником и составили тактический план его деятельности, где мы определили те продукты, за которые он отвечает и те услуги, которые специалист оказывает на своей должности. Индивидуально для него разработали показатели. Показатели выбирались из тех, что мы можем получить в нашей учетной системе. Каким образом мы можем это посчитать, каким образом можем их вывести. Такая взаимосвязь действительно оказала очень серьёзное влияние на работу специалистов. Разные цвета, насколько я понимаю (зеленый, синий, красный), это виды показателей. Более эффективно это будет задействовано в четвертой версии KPI-Drive. Здесь мы используем матрицу с третьей версии KPI-Drive и внешней вид (илл. 3—8). Там действительно есть разбивка на разные цвета, подробнее о системе можно узнать у консультантов компании «Целевое Управление». Я больше рассказываю как руководитель и как заказчик. Для меня этот инструмент выступал, в первую очередь, как инструмент повышения эффективности своих специалистов и повышения отдачи. Далее представлены матрицы сотрудников отдела продаж (илл. 3—7) и их рейтинг результативности (илл. 8).
Илл. 3. Матрица начальника отдела продаж
Разрабатывая индивидуальный состав показателей мы опирались на те работы, те направления (1С, Microsoft) где по каждому показателю производится ежедневный расчет. И это матрица в виде плана и факта. Здесь большие цифры связаны с декабрем. Мы старались учитывать планирование, но декабрь, как и во многих компаниях, является месяцем хитов, когда многие показатели перевыполняются и перевыполняются даже в несколько раз. Это связано с особенностями нашей экономики.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
