из них. Самой сложной была цель изменить мировоззрение в области понимания эффективности труда и индивидуальной результативности. Цель «Сделать работу на предприятии прозрачной и цели понятными для каждого сотрудника» – здесь мы приняли решение и открыли все матрицы. Все стали видны друг другу, то есть закрытых матриц у нас практически не было. Все видели, начиная от директора и до всех сотрудников, результативность каждой секции. Цель «Укрепить внутреннюю корпоративную культуру компании, внедрить понятие „внутреннего клиента“, необходимости эффективных коммуникаций между подразделениями для достижения целей предприятия» – за этот год практически весь процесс деятельности предприятия приобрел сонаправленный вектор движения. Это было очень интересно наблюдать.
Таб. 1. Цели внедрения KPI-технологии
Человек предполагает, а Бог располагает. К сожалению, тщательно мы не готовились к внедрению, произошло очень серьезное испытание для предприятия. Абсолютно по объективным причинам мы не выиграли аукцион на обеспечение нашего самого большого стационара. Это был наш стратегический клиент – нефтеюганская городская больница, мы потеряли 30% от общего оборота предприятия. Я думаю, что в других условиях (сейчас я вот так оцениваю), не будь у нас KPI-Drive, то мы, наверное, не справились бы с теми задачами, которые были у нас на 2010 год. Мы потеряли основной муниципальный заказ и, если вы немного следите за ситуацией на фармацевтическом рынке, то в 2009 году могли наблюдать, что происходит. Были тотальные проверки. Правительство взялось за фармацевтическую отрасль. У нас было несколько прокурорских проверок, даже были судебные процессы. Этим осложнился процесс внедрения. Появились естественные угрозы потери доходов предприятия (илл. 5).
Илл. 5. Внешние угрозы и внутренние обстоятельства на период внедрения KPI-технологии
Еще один аспект – у нас очень большой дефицит профессиональных кадров на рынке. Даже не профессиональных, а вообще кадров на рынке. Провизоров и фармацевтов – их в принципе по всей стране не хватает. Поэтому, сами понимаете, насколько осторожным должен был быть процесс внедрения. По сему, мы не должны были сокращать заработную плату и затраты за счет сокращения ФОТ (фонда оплаты труда). Плюс, психологическая неподготовленность сотрудников к производительному труду. Такие были внешние угрозы и внутренние обстоятельства (илл. 5).
Далее о трудностях внедрения (илл. 6) Сопротивление сотрудников новым правилам работы и новой системе оплаты труда. Я не могу сказать, что они были очень явными, но сопротивление было достаточно сильным. Я ощущала это на себе. Нам пришлось этот момент преодолевать. Несколько сотрудников уволилось в начале, обосновав своё решение внедрением системы KPI-Drive. Потом из-за внедрения уволился еще один сотрудник. Это практически все наши потери. Все остальное движение я считаю естественным процессом.
Илл.
