Согласно данным другого, только 22 % респондентов видят более или менее отчетливые перспективы карьерного развития на своей нынешней работе[8].
Эти жалобы известны мне не понаслышке. В 2015 г. я опубликовала книгу «Как совершить личный прорыв» (Disrupt Yourself) – пособие по радикальному изменению своей карьеры. После этого я начала ездить с докладами, консультировать организации и обучать менеджеров стратегии личного прорыва. И чаще всего мне задают два вопроса: «Как добиться того, чтобы мои сотрудники совершали личный прорыв?» и «Как добиться того, чтобы мой начальник позволил мне совершать личный прорыв?». В этом есть некая грустная ирония: и сотрудники, и их руководители хотят добиться роста, который возможен благодаря прорыву, однако его не происходит. Неудивительно, что настоящая вовлеченность в работу – редкость.
Естественным состоянием человека является изменение, а не застой. Первое провоцирует рост; второй приводит к упадку. Это понимает любой дальновидный руководитель, будь то начальник небольшого коллектива или «большая шишка», управляющая тысячами людей в нескольких структурных подразделениях. Такие менеджеры создают среду, позволяющую постоянно получать новый опыт, способствуют личным прорывам и облегчают этот процесс. Они понимают, что лучшей наградой для сотрудников – тем, что мотивирует и вовлекает помимо денег и похвалы, – является обучение. Именно оно заставляет людей работать продуктивнее и становится для организации магнитом, притягивающим таланты.
Руководители, осознающие это, не только трансформируют работу компании, но и влияют на жизнь своих сотрудников. Мой собственный опыт это подтверждает. После выпуска из университета с довольно бесполезным дипломом музыканта я приехала на Манхэттен – мне нужна была работа, но хотелось делать что-то интересное. Уолл-стрит в конце 1980-х гг. была перспективным местом, но вакансий для пианистов там было не сыскать днем с огнем, поэтому я устроилась секретарем в финансовую фирму, а по вечерам посещала бизнес-курсы. Спустя несколько лет мой начальник Сезар Баэз помог мне совершить профессиональный прорыв, и я стала инвестиционным банкиром. Такой поворот был неожиданным, он заложил основу всей моей дальнейшей карьеры.
Затем я стала работать аналитиком фондового рынка и в течение восьми лет подряд входила в рейтинг журнала Institutional Investor. Агентство Starmine в своем рейтинге признало меня одним из лучших финансовых аналитиков; я работала с такими активами, как América Móvil (NYSE: AMX), Televisa (NYSE: TV) и Telmex (NYSE: TMX), которые в то время составляли около 40 % рыночной капитализации на Мексиканской фондовой бирже.
Тем не менее к 2004 г. мне захотелось новых испытаний. Я поделилась с топ-менеджером компании, в которой работала, желанием попробовать себя в руководящей должности, надеясь заручиться его поддержкой. Однако он отнесся к моей идее скептически. Его позиция звучала примерно так: «Мы довольны тобой именно на том месте, которое ты занимаешь». Сейчас мне кажется, что я могла бы провести тот разговор лучше. Однако тогда я думала так: «Я готова
Erin Werthman, “Survey Says: American Workers Are Stuck in a Rut,” Rasmussen College, April 15, 2014, http://www.rasmussen.edu/press-release/2014-04-15/survey-says-american-workers-stuck-in-a-rut/.
