style="font-size:15px;"> Этот же приём «продления реальности» я иногда применяю к моим сотрудникам. Объясняю, ради чего мы работаем, что планируем сделать, и показываю, насколько интереснее им станет работать, когда мы этих целей достигнем.
Секрет в том, что большая мотивирующая цель даёт огромный заряд энергии, которого хватит и для движения вперёд, и для преодоления трудностей. А они обязательно будут.
В следующих главах я расскажу о том, что помогает мне в движении к этой цели. Поговорим, как строить бизнес «в долгую» и находить время для семьи, друзей и обучения.
Разберём, как выстраивать отношения в коллективе, разделять рабочее и личное, создавать «своё племя» – круг людей, с которыми ты «на одной волне». Я поделюсь находками, как отыскивать резервы времени и не забывать о себе – успевать отдыхать и заряжаться энергией. Чтобы по утрам не терпелось вскочить с постели и начать новый день.
Глава 2
Мне нужна ваша душа
Менеджер или лидер. Почему «или»?
Вы бы удивились, услышав на собеседовании от будущего руководителя: «Мне нужна ваша душа»?
А я именно так и говорю: «Мне нужна ваша душа – работать формально у нас в компании не получится». Одни улыбаются, особенно если сами любят работать с душой. А другие мрачнеют, говорят «я подумаю» и больше не возвращаются.
Уходят после этих слов обычно те, кто рассчитывал устроиться к нам, чтобы переждать, пересидеть, а потом поискать работу получше или переехать. Нам такие не нужны. Поэтому я и говорю про душу – пусть лучше сразу уйдут, чем мы потратим несколько месяцев на их обучение, а потом уволим. С такими лучше расставаться сразу.
В бизнесе, особенно в период роста, никогда не бывает всё гладко. Будет не хватать времени, денег и толковых людей. А от задач и сложностей никуда не денешься, их нужно решать сегодня. С теми людьми и ресурсами, которые есть сейчас.
Поэтому, если вы умеете включать в людях внутреннюю мотивацию, желание выкладываться ради общего успеха, вы включаете у них внутри такой мощный двигатель, до которого конкурентам, если они придерживаются формального управления, ещё расти и расти.
Вот почему небольшие предпринимательские компании часто обходят «жирных котов» отрасли с застывшими регламентами и формальными бизнес-процессами.
Мне запомнилось высказывание Питера Друкера о разнице между менеджером и лидером.
В мирное время в армии нужны менеджеры, которые будут устанавливать порядок и контролировать его соблюдение. Следить, что подъём у всех в 6 утра, а отбой в 22:00. Но в бою ни один менеджер никакими хитрыми инструментами не сможет заставить людей пойти на вражескую амбразуру и отдать свою жизнь. Их сможет повести за собой только лидер.
Когда ты лидер, люди становятся твоими союзниками и готовы сделать качественно больше, чем сделали бы для менеджера в обычном «рабочем режиме». Поэтому важно уметь переключаться. Нельзя быть только
