как понять, что для вас действительно важно? Оказавшись в оке торнадо, не так-то легко отделить насущные темы от тривиальных. Как я предлагаю в главе 9, сделав шаг назад, чтобы понять, чем в первую очередь следует озаботиться советам директоров и менеджерам, вы непременно приблизитесь к верному фокусу. Это всегда полезно – отдалиться от проблемы, чтобы ее обдумать. И если не сделать этого, вы непременно что-то упустите.
• Правильным ли образом мы обсуждаем необходимые темы?
Даже если у вас составлена правильная повестка дня, предусматривающая необходимое количество времени для обсуждения жизненно важных для компании факторов, вы потратите это время впустую, если не сумеете организовать глубокое и объективное обсуждение.
В течение моих первых месяцев в правлении все мы были убаюканы плавными напевами о хороших финансовых результатах. Никто в открытую даже не смел подвергнуть сомнению незыблемость такого состояния. С тех пор я научился относиться к докладам об отличных финансовых результатах скорее как к дымовой завесе, скрывающей опасности прямо у вас под носом. Цифры прибылей и убытков не являются даже историческим фактом, это лишь мнение по поводу истории и, следовательно, очень неточный индикатор будущего успеха.
Это очень трудно – понять, что вам в глаза пустили дым, и требуется немало времени, чтобы удостовериться, что вы все же сумели разглядеть за дымовой завесой истинное положение вещей. При этом задавать вопросы – правильно и необходимо, и нужно стараться копать так глубоко, чтобы добиться правильных ответов.
• Мы не боимся противоречить главе правления?
Многие советы директоров на поверку пасуют перед мнением своих председателей. Точно так же часто команда менеджеров немеет при одной мысли о вопросе или возражении своему руководителю. Способность делать то, что необходимо, укрепляет между обеими сторонами доверие – результат, старательно культивируемый правильными взаимоотношениями в организации.
Здесь основополагающим является тот факт, что ни один руководитель не должен ставить себя выше критики или вопросов. В хорошей команде лидер только рад отвечать на интеллектуальный вызов. Никто не старается унизить другого, но все искренне стараются понять, что может угрожать будущему успеху компании, чтобы вместе ликвидировать эту угрозу.
Глава 4. Делаем наши ставки. Сентябрь – декабрь 2009 г.
Maemo показал, что в «Нокии» все еще остается волшебство. И теперь нам требовалось вдохнуть это волшебство в продажу продукта. С точки зрения бизнеса нам отчаянно требовалась победа.
Даже в качестве прототипа, модель N900 (предтеча великого будущего девайсов Maemo) оказался первым мобильным устройством, который ощущался в моих руках как настоящий персональный компьютер (ПК). Он имел полновесный браузер, тогда как браузеры на большинстве смартфонов были функционально ограничены и модифицировали веб-страницы
