запустить сколько-нибудь серьезное исследование, чтобы понять, что происходит и, главное, почему. У правления не было четкого видения картины и, следовательно, понимания. Кроме того, никто ничего не предпринимал, чтобы изменить ситуацию.
В течение тех четырех лет, что я заседал в правлении «Нокии», на моих глазах компания потеряла почти 90 % своей ценности. Той весной 2012 г. мы выпустили целых два предупреждения о падении прибыли. Падение операций составило 2 млрд евро только за первую половину 2012 г. Наша прибыль от продаж мобильных телефонов ушла в крутое пике. Еще не прошло года после сокращения 10 тыс. рабочих, а мы уже планировали новые болезненные увольнения, самые большие в истории компании. На цену наших акций нельзя было взглянуть без слез: она не дотягивала до 3 евро, – и это по сравнению с 28 евро, когда я вошел в состав правления[10].
Низкопоклонство на ЕОЗ 2008 г. превратилось в открытое противостояние на ЕОЗ-2012. Люди на всех уровнях были в отчаянии, злыми и напуганными. Наши основные инвесторы списали акции «Нокии» в утиль. Пресса уже строила прогнозы о банкротстве компании[11].
Как члена совета директоров меня воспринимали по меньшей мере частично ответственным за провалы «Нокии». А уж теперь, после избрания председателем правления, с меня и правда станут спрашивать за все, что еще случится.
Этот непомерный груз ответственности внезапно обрушился на меня. Отныне я стану лицом финской «Нокии» – для всех в мире и, что самое страшное, для своих возлюбленных земляков. И если все обернется плохо, меня беспощадно осудит моя родная страна.
Как я влип в такую ситуацию? И как нам из нее выбраться?
Эта книга содержит историю того, как «Нокия» оказалась буквально при смерти и как драматично она шла к преображению и возрождению. Ответственно заявляю всем тем, кто сразу причислил «Нокию» к команде «Моторолы», BlackBerry и прочих звезд хай-тека, упавших с небосклона: вы ошиблись! Сегодня мы один из двух ведущих игроков на глобальном рынке цифровых коммуникаций и инфраструктуры беспроводных сетей. Между серединой 2012-го и 2017 г. производственная мощность нашего бизнеса выросла почти в 20 раз – это быстрее любого из известных стремительных стартапов в промышленности.
Преобразовалась и наша корпоративная культура. Из 100 тыс. наших сотрудников меньше 1 % носило бейджик «Нокии» в 2012 г. Так что мы – практически полностью обновленная компания.
Я был предпринимателем всю свою жизнь. И я верю, что единственный путь для любой организации, и большой, и маленькой, успешно отвечать на вызовы современного сложного и переменчивого мира – это принятие предпринимательского образа мыслей. На протяжении 18 лет руководства правлением F-Secure, до моего перехода в совет директоров «Нокии», я носился со своими идеями так называемого предпринимательского лидерства, размышляя на тему о том, что это значит – быть лидером организации и прививать свои взгляды всем коллегам независимо от того, являются ли они лидерами для
https://finance.yahoo.com/quote/NOK/history?period1=1210392000&period2=1213070400&interval=1d&filter=history&frequency=1d.
“Nokia’s Next Chapter,” McKinsey Quarterly, December 2016; http://www.businessinsider.com/nokia-bankrupt-2012–4.
