и контролю. Я углублялся в прошлое все дальше и дальше: от процесса подбора и подготовки офицеров я перешел к поведенческим и культурным нормам, сформировавшимся в XIX столетии. Ситуация постепенно прояснялась. Роммель унаследовал интеллектуальную организацию, в которой те качества, которые он продемонстрировал, были присущи каждому офицеру. Роммель превосходно управлял этой организацией, но создал ее кто-то другой, много лет назад.
Я начал осознавать, что какой бы интересной ни была война в пустыне, я нащупал то, что выходило далеко за рамки происходивших там событий. Вернувшись на работу, я каждый день сталкивался с организациями, такими же неповоротливыми и увязшими в своих планах, как 8-я армия. Самой серьезной проблемой была не стратегия, а ее реализация. В этих бизнес-организациях было много деятельности, но мало действия. Среда ведения бизнеса стала динамичной и непредсказуемой, они же по инерции продолжали действовать в более медленном, более предсказуемом мире, в котором их создавали. Слово «хаос» становилось модным в литературе по менеджменту, но складывалось впечатление, что никто не может предложить простой способ с ним справиться. Среда ведения бизнеса все больше уподоблялась войне в том виде, в каком она существовала на протяжении двухсот лет. При этом никто не знал, что организация, способная выжить и добиться процветания в такой среде, уже существует, более того, что она накопила практический опыт, включавший все самое лучшее, что произошло за 70 лет. А если ее методы применить в бизнес-организациях?
В моем распоряжении была концептуальная схема, инструменты и методы. Я адаптировал их применительно к бизнесу и опробовал в работе с клиентами. Затем вместе с коллегами (в том числе бывшими военными) мы усовершенствовали и упростили эти методы, после чего начали получать положительные результаты в самых разных компаниях. В этой книге я описываю общие принципы и подходы, но следует помнить, что у каждой ситуации есть своя специфика. Применение этих принципов – не наука, а искусство.
Именно так сошлись все нити: военная история, стратегия и тактика, немецкая культура, сущность организаций и лидерство. Пройденный путь приблизил меня к пониманию, что необходимо для создания великих организаций, но я еще не прибыл в пункт назначения. Эта книга – один из важных рубежей на моем пути, а рубеж – это точка, где деятельность превращается в действие.
Глава 1. Проблема. Что делать?
Интеллект организации не равен сумме интеллектов людей, которые в ней работают.
Вопрос, оставшийся без ответа
Пасмурный декабрьский день; на улице моросит дождь, но огни, звуки и цвета на первом этаже отеля напоминают театральное представление. Известная глобальная технологическая компания проводит здесь ежегодное совещание руководителей высшего звена. Около сотни топ-менеджеров компании слушают обращение яркого, энергичного СЕО[6], после которого должна состояться сессия открытых вопросов и
Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии – аналог генерального директора.
