ая книга дает своевременные указания любой организации, стремящейся к процветанию в этой новой среде. Основанная на реальных, ярко описанных событиях, которые пережил генерал МакКристал, будучи командующим в Ираке и Афганистане, она повествует, каким образом организациям нужно заново раскрыть свой потенциал. Это включает отказ от изоляции, совместную работу подразделений, а также гибкость реакции, которая рождается из настоящей командной работы и сотрудничества.
Я рассматривал данный феномен в своем исследовании инноваций в цифровом веке. Величайшие инновации не были плодом мышления одного изобретателя или решения проблем по вертикали с применением схемы управления и контроля. Напротив, великие достижения (создание компьютера, транзистора, микрочипа, Интернета) рождаются в работающей совместно на благо общей цели «команды команд».
Как-то раз я спросил у Стива Джобса, которого часто ошибочно считают одиноким мечтателем и авторитарным лидером, каким из своих достижений он гордится больше всего. Я думал, что он назовет первый Macintosh или iPhone. Однако он отметил, что это были продукты совместных усилий. Он сказал, что больше всего гордится созданными им командами, начиная с команды, разработавшей первый Macintosh, которая действовала под пиратским флагом в начале 1980-х, и кончая выдающейся командой, собранной им ко времени его ухода из Apple в 2011 г.
Нынешний быстро изменяющийся мир, характеризуемый возросшей скоростью и глубокими взаимосвязями, говорит о том, что организации по всему миру сталкиваются с фантастическими трудностями, от глобального терроризма до эпидемий, проблемами с цепью поставок и в корне меняющими ситуацию технологиями. Данные проблемы можно решить, только приведя организацию к устойчивой адаптивности путем создания команды команд.
Высокоскоростные сети и цифровые коммуникации обусловили возможность совместной работы в реальном времени. Распространенная, децентрализованная и похожая на паутину структура Интернета дает каждому человеку возможность стать участником коллективной работы. Более того, необходимость инноваций и решения проблем в реальном времени требует интегративного и прозрачного руководства путем распространения полномочий на отдельных членов команды.
Данная новая среда дала Аль-Каиде определенное преимущество, позволив сетевой организации наносить удары быстро, изменять свою конфигурацию в реальном времени и координировать глобальные действия. Поначалу это ошеломило Оперативное подразделение под командованием генерала МакКристала – традиционную, закрытую, изолированную военную иерархическую систему, настроенную на решение проблем ушедшего века.
Решение удивительным образом было найдено в перестройке структуры управления. Армии США и ее союзникам было необходимо изменить режим работы отдела специальных операций, пересмотрев способ оценки войны с терроризмом.
Опыт генерала МакКристала и его коллег, а также их оценка опыта других людей дали им понять, что общая сложность сделала редукционистский стиль управления неэффективным для решения данных проблем в нашем сетевом мире. Эффективность необходима, однако ее одной уже недостаточно для того, чтобы организация была успешной. Я работал в ХХ в., но нынешнее время превосходит прошлый век по скорости и увеличенному влиянию таких мелких игроков, как террористы, начинающие компании и вирусные тренды.
Модели управления, основанные на планировании и прогнозировании, а не на гибкой адаптации к изменяющимся условиям, больше не подходят к сегодняшним вызовам. Чтобы достичь успеха, организации должны быть сетевыми, а не изолированными. Их целью должен стать переход от эффективности к устойчивой адаптивности. Это требует серьезных изменений ментальных и организационных моделей, а также постоянных усилий в части руководства для создания условий, способствующих таким изменениям.
Опыт генерала МакКристала в управлении Оперативным подразделением показывает, как сделать такую серьезную трансформацию возможной в любой организации. После определения как адаптивной, так и сетевой структуры Аль-Каиды генерал со своей командой стал пытаться понять, почему традиционные организации не адаптивны. Одним из выводов, к которому они пришли, было то, что гибкость и адаптивность обычно присущи небольшим командам. Они рассмотрели такие черты, делающие небольшие команды адаптивными, как доверие, общая цель, распространение информации, а также наделение полномочиями действовать отдельных членов команды. Кроме этого они определили традиционные ограничения команд, например «пробелы» в организации, существующие между командами, в которых совместная работа невозможна.
Первый вынесенный из этого и описанный в настоящей книге урок – необходимость переносить адаптивность и сплоченность небольших команд на уровень предприятий. Это включает в себя создание команды команд с целью поддержки совместной работы подразделений. Таким образом, информация и действия многих команд и отдельных людей могут использоваться по всей организации. Инновации и решение проблем становятся продуктами командной работы, а не отдельного разработчика.
