– персонифицированная ответственность за результат, быстрое распространение знания внутри компании, повышение мотивации развития сотрудников, увеличение гибкости в использовании ресурсов. Наиболее пригодной матричная структура является, прежде всего, когда очень велики масштабы и трудоемкость задачи (не случайно матричная структура была впервые внедрена NASA для решения задачи по высадке человека на Луне). Если решение поставленной задачи невозможно без всесторонней координации различных функций, проектная структура крайне полезна, иногда просто необходима. Классический пример – вывод на рынок нового продукта. Кроме того, матричная структура хороша для решения нетривиальных задач, когда необходимо задействовать все имеющиеся в организации ресурсы и, возможно, комбинировать их совершенно неожиданными способами. В то же время структуры такого рода, как хорошо показано в известной книге Томаса Дж. Питерса, Роберта X. Уотермана «В поисках совершенства: уроки самых успешных кампаний Америки» [Питерс, Уотерман, 2005], имеют свои ограничения. Авторы показывают, что матричные структуры успешно применялись такими компаниями, как Hewlett Packard, IBM, 3М, но обращают внимание на два очень важных момента. Во-первых, матричная структура работает только в том случае, если она предельно четко спроектирована и лишена избыточного формализма. Во-вторых, главным условием успеха в использовании такой структуры является присущий компании уникальный культурный климат, характеризующийся такими особенностями, как фанатичная приверженность качеству, поощрение инициативы, колоссальная роль неформальных коммуникаций. Как правило, формирование такого климата является заслугой основателя или лидера организации. В компании, не сумевшей создать такой благоприятный внутренний климат, внедрение элементов матричной структуры не повышает ни эффективность, ни гибкость, а ведет лишь к усложнению и запутанности организационной структуры.
Что касается межорганизационных отношений, то, как мы уже сказали, интерес к ним специалистов в области стратегического управления резко возрос только тогда, когда они стали занимать важное место в стратегиях организаций, обретая при этом новое качество. После Второй мировой войны отличительной чертой большинства отраслевых рынков было бурное развитие массового потребления стандартизованной продукции, поэтому при определении стратегий развития для экономических агентов на первый план вышли соображения, связанные с характеристиками производства (в терминах производственных издержек и оптимизации использования ресурсов). Основной акцент в стратегиях компаний был сделан на автономный рост, что хорошо согласовывается с соображениями Р. Коуза и его последователей о преимуществах иерархической формы координации. В деятельности предприятий этого периода (40—60-е годы прошлого века) четко разделялись собственно производство и сбыт, при доминирующем значении соображений производственного характера.
Однако
